بعد گروهی رفتار سازمانی

– بعد گروهی

 

سازمان‌ها و واحدهای مربوطه، ساخته و پرداخته گروههایی از افراد هستند که با یکدیگر تعامل داشته، از لحاظ روانشناختی از یکدیگر اطلاع دارند. گروهها وتیم ها یک ویژگی بارز زندگی سازمانی هستند که در تمامی سازمانها موجودند و برای عملکرد آنها ضروری به نظر می‌رسند (رابینز و جاج،2008). از طرفی، اغلب فعالیتهای سازمان نیازمند حداقل درجه‌ای از هماهنگی از طریق عملکرد گروهها و تیم ها می‌باشد. بنابراین، درک طبیعت گروهها برای زمانی که مدیریت نیاز دارد تا رفتار افراد را در موقعیت کاری تحت تأثیر و نفوذ قرار بدهد حیاتی به نظر می‌رسد.

گروهها ویژگی بارز الگوی کاری در هر سازمانی محسوب می‌شوند که در آن افراد با هم تلاش می‌کنند تا کاری را به انجام برسانند. در گروه افراد از طرق گوناگون بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند که طی آن سلسله مراتب را توسعه می‌بخشند و رهبران خود را مشخص می‌نمایند. علاوه بر آن  فشارهای گروه می‌تواند تأثیر بزرگی بر رفتار اعضای گروه و عملکرد آنها داشته باشد (چانتا، 2010 ). افرادی مثل کودرینا[1] (2010) اعتقاد دارند، که سیستم های اجتماعی و رفتار آنها و در مورد سازمانها رفتار گروهی را می‌توان حسب ارزشها، هنجارها، اجتماعات و نقش های افراد تعریف کرد. گروههای کاری از مجموع افرادی تشکیل می‌شود که سعی می‌کنند بقاء خود و خانواده شان (گروه) را حفظ کنند. گروه اغلب اولین منبع شناسایی فرد با سازمان می‌باشد که به تعداد کسانی که درباره آن مطلب نوشته اند برای آن تعریف وجود دارد. گروهها را می‌توان در قالب واژگانی نظیر ” ادراک، انگیزش، سازمان، وابستگی و مراودت  ” تعریف کرد.

یکی از تعاریف ساده و جامع توسط ماروین شاو (1981) ارائه شده است. از نظر وی یک گروه مجموع دو یا چند فرد است که به طریقی با یکدیگر مراوده داشته و هر یک بر دیگری اثر گذاشته یا تحت تأثیر دیگری قرار می‌گیرد (شاو[2]، 1981). به دلایل زیادی مطالعه رفتار سازمانی بدون اینکه تلاشی در جهت شناخت رفتار اشخاص در گروهها به عمل آید ممکن نخواهد بود. به عنوان مثال، به منظور شناخت رفتار افراد در سازمانها، لازم است ابتدا نیروهایی را که بر اشخاص اثر می‌گذارند و هم چنین راههای اثر گذاری اشخاص بر سازمانها را بشناسیم. رفتار اشخاص هم بر گروه اثر می‌گذارد و هم از گروه تأثیر می‌گیرد.

گروه شامل دو یا چند نفر است که با یکدیگر در تعامل و ارتباطند و دور هم جمع شده اند تا اهداف خاصی را محقق سازند و اهداف گروهی نیز باید هماهنگ و در راستای اهداف سازمانی باشند (رابینز، 2005). گروهها در سازمان به صورت رسمی، غیر رسمی، فرماندهی و یا دوستی وجود دارند (مورهد و گریفین، 2010). گروههای رسمی گروههایی هستند که با ساختار سازمانی، ویژگی های کاری مشخص شده و وظایف کاری مشخص تعریف می‌شوند. در گروههای رسمی رفتارهایی که افراد در آن دخالت دارند به وسیله اهداف سازمانی تعیین می‌شوند. بر خلاف آن گروههای غیر رسمی مجموعه هایی هستند که نه از لحاظ رسمی ساختار یافته اند و نه از لحاظ سازمانی تعیین شده اند. این گروهها تشکیلات طبیعی در محیط کار هستند که در پاسخ به نیاز برای داشتن روابط اجتماعی ظاهر می‌شوند. می‌توان این گروهها را به زیر گروههایی مثل دستوری، وظیفه ای، علاقه یا دوستی تقسیم بندی کرد (رابینز و جاج، 2008).

 

2-4-1- ویژگی های گروه

گروههای کاری مجموعه هایی نا منظم نیستند بلکه دارای ویژگی هایی هستند که رفتار اعضای آن را شکل می‌دهند و سهم رفتارهای افراد در گروه و عملکرد خود گروه را قابل پیش بینی و تبیین می‌کنند. برخی از این ویژگیها عبارتند از: نقش افراد، هنجارها، موقعیت، اندازه گروه و میزان انسجام گروه، ترکیب و مقام فردی است (رابینز و جاج، 2008) که در ذیل به شرح آنها پرداخته می‌شود.

 

2-4-1-1- نقش

تمامی اعضای گروه بازیگرانی هستند که هر یک نقشی را بازی می‌کنند. منظور از این واژه مجموعه ای از الگوهای رفتاری مورد انتظار است که به یک فرد که یک موقعیت مشخص را در یک واحد اجتماعی اشغال می‌کند نسبت می‌دهند. گروههای متفاوت الزامات نقشی متفاوتی را بر افراد تحمیل می‌کنند (رابینز و جاج، 2008).

2-4-1-2- هنجارها

تمامی گروهها هنجارهای ثبت شده ای دارند که شامل استانداردهای رفتاری قابل قبول مشترک بین اعضای گروه هستند.هنجارها به اعضای گروه می‌گویند که آنها چه کاری باید یا نباید انجام دهند. هنجارها  شامل معیاری برای نفوذ رفتار اعضای گروه یا پیوستاری از کنترلهای خارجی هستند(هک من[3]، 1992). هنجارها رفتار اعضای گروه را هدایت می‌کنند زیرا سبب تولید استانداردهایی برای تشخیص صحیح از ناصحیح هستند (رابینز، 2005).

 

2-4-1-3- موقعیت

شامل یک وضعیت یا رتبه ای است که توسط دیگران به گروه یا اعضای گروه داده می‌شود. عواملی که در تفاوت موقعیتی افراد در گروه دخالت دارند عبارتند از: قدرت یک فرد، توانایی فرد برای رسیدن به اهداف گروهی، و ویژگی های فردی یک شخص (فلد من[4]، 2001). به علاوه موقعیت افراد در گروه نیز در میزان بهره ‌وری و تمایل افراد برای باقی ماندن در سازمان اهمیت دارد (رابینز، 2005)

 

2-4-1-4- اندازه

در پاسخ به این سؤال که آیا اندازه گروه بر رفتار کلی افراد تأثیر گذار است باید گفت بلی ولی این تأثیر بستگی به متغیری دارد که به دنبال آن هستیم(توماس و فینک[5]، 1963). به عنوان مثال در مورد تکمیل وظیفه می‌توان گفت که گروههای کوچک سریع تر عمل می‌کنندو در مورد عملکرد می‌توان گفت افراد در گروههای کوچک بهتر از گروههای بزرگ عمل می‌کنند (سیجز و لتام[6]، 2000) و گروههای بزرگ در حل مسأله نمره بهتری کسب می ‌کنند
(شاو[7]، 1981).

 

2-4-1-5- انسجام

گروهها از لحاظ انسجام؛ یعنی میزان جذب هر فرد به فرد دیگر و انگیزه آنان برای ماندن در گروه،  متفاوتند (کیتون و اسپرینگتون[8]، 1990). برخی از گروههای کاری منسجم تر هستند. زیرا اعضای آن زمان بیشتری با یکدیگر گذرانده اند یا اندازه گروه کوچکتر است که تعاملات بیشتر را سهولت می‌بخشد یا گروه خطراتی خارجی را تجربه کرده است که اعضای گروه را به هم نزدیک نموده است. انسجام گروهی از آن جهت اهمیت داردکه به بهره وری گروهی افراد مربوط می‌شود (بیل، کوهن، بورک، مک لیندون[9]، 2003).

گیبسون، ایوانسویچ و دانلی[10] (1994) عقیده دارند که برای افزایش انسجام گروهی می‌توان از طرق زیر بهره جست:

  1. اندازه گروه را کوچک کرد.
  2. بین اهداف گروهی توافق بوجود آورد
  3. زمانی را که افراد با یکدیگر می‌گذرانند را افزایش داد.
  4. افزایش موقعیت گروه و سختی ادراک شده از بدست آوردن عضویت در گروه
  5. تحریک رقابت با دیگر گروهها.
  6. دادن پاداش به گروه به جای اعضای گروه.
  7. جداسازی گروه از لحاظ فیزیکی.

 

2-4-1-6- ترکیب گروه

فعالیتهای گروه مستلزم داشتن مهارتهای مختلف و دانش زیاد است. در این صورت گروههای نامتجانس (گروه از افراد مختلف تشکیل شده باشد) بیش از گروههای متجانس بازدهی دارد. چون گروه نامتجانس دارای تواناییها و اطلاعات مختلف و متفاوتند (گودمن و همکاران[11]، 1986).بدین ترتیب زمانی که ترکیب گروه به نحوی باشد که در آن شخصیتهاعقاید، تواناییها، مهارتها و دیدگاههای مختلف وجود داشته باشد، احتمال بیشتری است که این گروه برای انجام کارها، به صورتی مؤثر، دارای تواناییهای بیشتری باشد (شاو[12]، 1976) که در نتیجه منجر به اثربخشی بیشتری می‌شود.

 

2-4-1-7- مقام فردی

برای درک رفتار فرد، مقام فرد به عنوان یک عامل مهم به شمار می‌رود، زیرا به عنوان یک عامل انگیزشی مهم عمل کرده و بر نتایج رفتاری تأثیر بسیاری می‌گذارد. مقام، حیثیت، درجه یا رتبه ای است که در درون گروه به فرد داده می‌شود. این رتبه ممکن است به صورت رسمی و بر اساس سلسله مراتب، اختیارات و مقامات سازمانی باشد و یا یه صورت غیر رسمی بر اساس تحصیلات، تجربه، سن ومهارت آنان باشد (رابینز، 1378).

 

2-4-2- دلایل پیوستن افراد به گروهها

به زعم رابینز (1378) فرد با پیوستن به گروه می‌تواند به امنیت، پایگاه یا مقام، احساس ارزش شخصی، وابستگی و قدرت دست یابد و هدف مورد نظر خود را نیز تأمین کند.

امنیت: فرد با پیوستن به گروه از تنهایی نجات پیدا کرده و احساس امنیت می‌کند.

پایگاه یا مقام: پیوستن به گروه از این نظر اهمیت دارد که عضو گروه به شهرت می‌رسد و گروه به اعضای خود حیثیت و احترام می‌دهد.

احساس ارزش شخصی: گروه باعث می‌شود که شخص احساس داشتن ارزش و احترام برای خود کند. گروه نه تنها این پیام را به افراد خارج از گروه مخابره می‌کند که اعضا دارای ارزش و احترام هستند، بلکه موجب می‌شود تا افراد در درون گروه (بین اعضا) دارای حیثیت و اعتبار شوند.

وابستگی: افراد با پیوستن به گروه می‌توانند نیازهای اجتماعی خود را تأمین کنند. رابطه متقابل با سایر اعضا به فرد آرامش خاطر می‌دهد.

قدرت: آنچه به تنهایی میسر نگردد، از طریق گروه امکان پذیر می‌شود.

 

تأمین هدف: در بسیاری از اوقات، مدت زمان زیادی طول می‌کشد تا یک نفر بتواند کار خاصی را انجام دهد. در سایه همفکری و همکاری می‌توان کارهای مشکل را آسان ساخت.

 

2-4-3- رهبری

رهبری یکی از مفاهیمی است که در رفتار سازمانی بیشترین مطالعات را به خود اختصاص داده است. شاید رهبری بیش از هر موضوع دیگری به صورت رسمی بررسی شده و به صورت غیر رسمی مورد بحث قرار گرفته باشد. ماحصل مطالعاتی که بر روی رهبری انجام گرفته یک رویکرد بین رشته ای را پدید آورده که از طریق آن به بررسی رفتار فردی و جمعی در گروههای اجتماعی، سازمانها و جامعه پرداخته می‌شود (کرامپتون[13]، 2011). به زعم تولبرت و هال[14] (2009) سازمانها به عنوان سیستمهایی از قدرت تلقی می‌شوند . از این منظر سازمانها ابزاری هستند که به وسیله آن افراد دارای قدرت می‌توانند از افراد دیگر استفاده کنند و بر آنها نفوذ داشته باشند تا به اهداف خاص خود برسند و این نیازمند توان فرد در رهبری است.

 

2-4-3-1- تعاریف موجود در باب رهبری

رهبری را می‌توان به عنوان یک فرایند یا یک صفت تعریف کرد.رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه در جهت تحقق هدفها و به عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای از ویژگی هاست که به کسانی که چنین توانایی نفوذی را با موفقیت به کار می‌برند نسبت داده می‌شود (لوتانز، 1992). رابینز و جاج(2008)نیز اعتقاد دارند که رهبری توانایی نفوذ در یک گروه در جهت دستیابی  به یک دورنما  یا مجموعه ای از اهداف است. آنها بر این باورند که در جهان پویای کنونی نیاز به رهبری داریم تا شرایط موجود را به چالش کشیده و دورنمایی از آینده خلق کرده و اعضای سازمان را برای خواست رسیدن به آن دورنما ترغیب سازند.

 

 

رهبری شامل فرایندی است که از طریق آن فردی در افراد دیگر برای رسیدن به اهداف مهم یا تعریف شده سازمانی نفوذ کند (یوکل[15]، 2010؛ لاننبرگ و اورنستین، 2012). تمامی تعاریف مطرح شده پیرامون رهبری سه زاویه مهم را نشان می‌دهند. اول اینکه، رهبری شامل نفوذی است که بسیاری از زوایای رفتار در سازمان را درحیطه کنترل دارد؛ شامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تصمیم گیری، ارتباطات و تغییر. دوم، آنچه مفهوم رهبری را به طور کلی می‌رساند عبارت است از نفوذ کردن در افراد و برانگیختن آنهاست و سوم،مشخص کردن اهداف گروهی و سازمانی است تا جهت تلاش افراد را در سازمان مشخص کند (اشراقی و همکاران، 2011). از اینرو آبراهام زالزنیک[16] (1990)  بیان می‌دارد که فعالیتهای سازمانی راه خویش را گم کرده اند و در دریایی از ابهامات مدیریتی شناورند که این نیازمند رهبری است تا بتواند با رقابت جهانی روبرو شود.در محیط امروزی سازمانها، رهبران بدون کمک زیردستان و نهادهای خارجی قادر به رهبری اثربخش نیستند. بنابراین رهبری اثربخش یک شراکت است.

با این همه، با وجود تمام توجهاتی که به رهبری و شناخت اهمیت آن داده شده است، رهبری هنوز به صورت یک “جعبه سیاه” باقی مانده است که به صورت مفهومی غیر قابل تعریف مطرح است.

 

2-4-3-2- ابعاد متمایز کننده رهبری و مدیریت در سازمان

کاتر (1990) به ویژگیهایی که نقش رهبر را از مدیر متمایز می‌کند توجه دارد. این ابعاد عبارتند از:

تولید برنامه: با استفاده از توسعه چشم انداز آینده جهت را مشخص کرده و برای رسیدن به آن چشم انداز به توسعه راهبردهای تغییر می‌پردازد.

توسعه شبکه ای برای تحقق برنامه ها: همسو کردن افراد با استفاده از ارتباط کلامی با افرادی که هماهنگی آنها مورد نیاز است و نیز بر تولید ائتلافها و گروههایی که چشم انداز را می‌فهمند و باور دارندو بر راهبردهای آن تأثیر گذارند.

اجرا، ایجاد انگیزه و الهام بخشی: به افراد برای مقابله با موانع (سیاسی، منبع، بروکراتیک)انرژی می‌دهد تا تغییر کنندو این کار را بوسیله ارضای نیازهای اساسی مثل تولیدات جدید انجام می‌دهد.

پیامدها: تمایل برای تولید، برای این کار تغییرات اصولاً بزرگ هستند و قابلیت هر تغییر مفیدی را ایجاد می‌کند.

 

2-4-3-3- دیدگاههای مختلف در باب رهبری

تا به امروز دیدگاهها و نظریات بسیاری در مورد رهبری ارائه شده است و هر محقق بسته به زاویه دید خود، یک نوع دسته بندی از آنرا ارائه کرده است. به عنوان مثال شرمرهورن و همکاران (2003) ، هرسی، بلانچارد و جانسون[17]((2002)، مولینز(2002)، لاننبرگ و اورنستین(2012) نظریات و دیدگاههای موجود در رهبری را به دو  یا  سه دسته کلی تقسیم می‌کنند.

یک دسته شامل نظریات سنتی در مورد رهبری هستند، که همگی اتفاق نظر دارند بر اینکه رهبری و ویژگی ها و تأثیرات آن قابل مشاهده هستند (خصایص و رفتاری) و دسته دوم شامل نظریاتی هستند که امروزه مطرح می‌شوند. دسته اول مفروض می‌دارند که خصایص، نقش اساسی در تشخیص بین رهبران و غیر رهبران دارند و جزء اولین نظریاتی هستند که حدود یک قرن پیش در مورد رهبری بیان شدند. و دسته دوم نظری های رفتاری رهبری هستند. که بر اساس آنها، رهبری محوریت عملکرد و پیامدهای دیگر در سازمان است. در این رویکرد به جای توجه به خصایص زیر بنایی، رفتار مورد توجه قرار می‌‌گیرد. ورویکرد سوم رویکرد کارکردی نام دارد که بر کارکردهای رهبری متمرکز هستند.

 

 

 

 

2-4-3-3-1- رویکرد خصایص

این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که رهبران متولد می‌شوند و ساخته نمی‌شوند. رهبران شامل ویژگیهای موروثی مشخصی هستند که سبب تمایز رهبران از پیروان آنها می‌شوند. این رویکرد تمرکز خود را بر روی زن یا مرد در محل کار قرار می‌دهد نه خود کار و پیشنهاد می‌کند که توجهات باید بیشتر به انتخاب رهبران قرار داده شود تا آموزش آنها. از بین آنها می‌توان به نظریه 5 بزرگ هوگان و کرفی و هوگان 1994، هوش هیجانی گاردنر 2005 و2007، وکلمن و همکاران2002 اشاره کرد.

 

2-4-3-3-2-رویکرد رفتاری

این رویکرد به انواع رفتارهای افراد در موقعیتهای رهبری توجه دارد. با اهمیت یافتن نقش موقعیت در مطالعه رهبری، رویکرد موقعیتی و به تبع آن نظریات اقتضایی رهبری پا به عرصه وجود گذاشتند. این نظریات بر اساس این باور شکل گرفتند که هیچ سبک واحد رهبری برای تمامی موقعیتها وجود ندارند. از اصلی ترین این نظریات عبارتند از:

مطلوبیت موقعیت رهبری فیدلر[18] (1967) : وی بیان می‌کند که رفتار رهبری به مطلوبیت موقعیت رهبری بستگی دارد. 3 متغیر اساسی برای تعیین این مطلو.بیت عبارتند از روابط رهبر-عضو، ساختار و وظیفه و قدرت موقعیتی و بر اساس ترکیبی از این متغیرها موقعیت می‌تواند از بسیار مطلوب ، بسیار نا مطلوب تا متوسط مطلوب متغیر باشد.

کیفیت و قبول تصمیم رهبری ورووم، ویتون، ورووم و جاگو(1988)و (1973)  : ورووم و یتون اساس تحلیل خود را بر روی دو زاویه تصمیم رهبری یعنی کیفیت و پذیرش آن قرار دادند

وروم و جاگو به اصلاح مدل تصمیم گیری پرداختند و 5 سبک تصمیم گیری را شناسایی کردند.

نظریه مسیر و هدف هاوس، هاوس و میلر (1971 و 1974): این مدل در واقع همان مدل انگیزشی مطرح شده توسط هاوس و میلر است. این مدل بر این اساس شکل گرفت که انگیزش افراد بستگی دارد به انتظاراتی که سبب ارتقار تلاش آنها برای رسیدن به سطح توسعه یافته ای از عملکرد موفق و انتظاراتی است که سبب توسعه عملکرد می‌شود ابزاری هستند برای بدست آوردن پاداش مثبت و ممانعت از پیامدهای منفی. هاوس 4 نوع رفتار رهبری را شناسایی می‌کند: رهبری دستوری، رهبری حمایتی، رهبری مشارکتی، رهبری مبتنی بر تحقق هدف. این نظریه بیان می‌کند که انواع مختلف رفتار توسط یک فرد در زمانهای مختلف و موقعیتهای متفاوت می‌تواند بروز کند با استفاده از یکی از این 4 سبک مدیریت تلاش می‌کند تا بر ادراکات و انگیزش افراد تأثیر گذاشته و مسیر رسیدن به اهداف را برای آنها هموار کند.

نظریه بلوغ زیر دستان هرسی، بلانچارد و نیکولز (1993) :یک متغیر اصلی در سبک رهبری مورد قبول توسط مدیرت ماهیت یا طبیعت کارکنان است. این دیدگاه توسط هرسی و بلانچارد که به ارائه شکلی از رهبری موقعیتی بر اساس سطح آمادگی افرادی که رهبر تلاش می‌کند تا در انها نفوذ کن پرداختند می‌باشد.

آمادگی میزانی است که افراد توانایی و تمایل برای تحقق به یک وظیفه خاص دارند می‌باشد که شامل یک ویژگی شخصی فرد نیست بلکه شامل چگونگی آمادگی فرد برای انجام یک وظیفه خاص است. آمادگی به صورت یک پیوستار از آمادگی پایین، پایین تا متوسط، متوسط به بالا و آمادگی بالا در نوسان است. برای هر یک از این سطوح بلوغ یک سبک مناسیب رهبری شامل ترکیبی از رفتار مبتنی بر وظیفه و رفتار رابطه مدار است. برخی دیگر از مطالعات صورت گرفته در این مورد عبارتند از: مطالعات اوهایو 1974

مطالعات میشیگان 1961

مطالعات آیوا 1939

نظریات اقتضایی فیدلر1984 و

نظر یه اقتضایی هدف و مسیر اوانز 1970 و هاوس[19]1971

 

 

 

2- 4-3-3-3-رویکرد کارکردی (گروهی)

این رویکرد تمرکز را بر روی زن یا مرد قرار نمی‌دهد بلکه بر روی کارکردهای رهبری تمرکز دارد. رهبری همواره در هر گروه درگیر در کار حاضر است. این رویکرد به رهبری بر حسب چگونگی تأثیر رفتار رهبر بر روی رهروان و چگونگی آن توجه دارد. این رویکرد متمرکز بر روی طبیعت گروه و افراد زیر دست  و محتوای رهبری است. بر این اساس باید تمرکز بیشتری بر روی آموزش رهبران و روشهای بهبود عملکرد آنها بر اساس تمرکز بر روی کارکردهایی که عملکرد مؤثر گروه را در پی خواهند داشت قرار داده شده است. مانند مطالعات کوتر1990، سول – راتر 1999 و جان ادایر1984.

 

در سالهای اخیر، با افزایش رقابت های سازمانی و نیاز به استفاده اثربخش از منابع انسانی، صاحبنظران به سوی موج جدیدی از نظریات رهبری سوق یافتند. به مدد کار افرادی نظیر برنز(1978) بین دو شکل اساسی رهبری یعنی رهبری مذاکره ای و تحول آفرین تمایزاتی هویدا شد.

رهبری مذاکری بر اساس اختیار رسمی و قانونی در ساختار بروکراتیک سازمان می‌باشد. تأکید بر روی شفاف سازی اهداف و مقاصد، وظایف کاری و پیامدها و پاداشهای سازمانی و تنبیه است. رهبری مذاکره ای به علایق فردی زیر دستان اهمیت می‌دهد و بر اساس یک رابطه متقابل و فرایند معاوضه ” من به تو این را می‌دهم اگر تو آن را انجام دهی” است.

رهبری تحول آفرین بر خلاف آن شامل فرایند تولید سطوح بالای انگیزش و تعهد میان افراد است. تأکید آن بر روی ایجاد یک دیدگاه برای سازمان و توانایی افراد برای تن دادن به ایده آلهای بالاتر و ارزشهای افراد و ایجاد حس عدالت، وفاداری و اعتماد است.در مورد سازمانها رهبری تحول آفرین به دنبال تحول عملکرد یا فرصت و شانس انجام یک کار است.

باس (1985) بیان می‌دارد که رهبران تحول آفرین افراد را برای انجام کارهایی که بالاتر از انتظار سازمان است تشویق می‌کنند و میزان تحول بر حسب تأثیرات رهبران بر روی پیروان محاسبه می‌شود. وی نیز عقیده داردکه رهبر افراد را با استفاده از این عوامل تحریک و متحول می‌سازد: تولید آگاهی بیشتر از اهمیت اهداف سازمانی و پیامدهایی که اتمام وظایف دارد، تحریک افراد برای کاهش علائق فردی به خاطر سازمان، و فعال سازی نیازهای سطوح بالای آنان.

افرادی مثل برنز (1978 )و باس (1985) رهبران را با توجه به اعمال آنها و تأثیر آن اعمال بر روی رفتار افراد دیگر شناسایی می‌کنند. از نظر آنها رهبران تحول آفرین موفق بر حسب مهیا کردن یک دیدگاه قوی و احساس مسئولیت و خلق عواطف قوی در زیر دستان و احساس آشنایی با رهبر در آنها قابل شناسایی هستند.

اجزای اصلی رهبری تحول آفرین عبارتند از:

تأثیر ایده آلیستی: کاریزمای رهبر و احترام و تحسین افراد زیر دست

انگیزش ابهام آمیز: رفتار رهبر که برای کار افراد معنا و چالش ایجاد می‌کند

محرک هوشی: هبرانی که رویکردهای بدیع و تازه برای عملکرد و کارها را تولید کرده و راه حلهای خلاقانه برای مشکلات افراد ارائه می‌کنند

توجهات معطوف به افراد: رهبرانی که گوش فرا می‌دهند و توجهات بخصوصی را به رشد و نیازهای افراد اختصاص می‌دهند.

 

به طور کلی رویکردها و نظریات سنتی و نوین رهبری را می‌توان به صورت جداول زیر ارائه نمود:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 2-4. رویکردها و نظریه های سنتی رهبری و مؤلفه های آن

رویکرد/ نظریه ارائه دهنده سال ارائه مؤلفه ها و ویژگی ها
صفات مشخصه رهبری استاگدبل و هاوس[20] 1904 تأکید بر خصوصیات و نگرشهای رهبران، ذاتی بودن امر رهبری، وتوانایی ها و ویژگی های آن
رفتار رهبری محققان دانشگاه های آیوا، اوهایو و… 1973 تعیین سبک و روش رهبران، رفتار رهبر، ارتباط بین سبک رهبری با قدرت رهبری، اکتسابی بودن رهبری و…
رهبری اقتضایی فیدلر 1967 عملکرد رهبر متأثر از واپایش و میزان نفوذ وی، تأکید بر جو محیطی، ساختار و موقعیت گروه و…
مسیر-هدف اوانز

هاوس و میشل

1970

1974

تأکید بر تطبیق رفتار رهبر با اقتضائات وضعیتی، چگونگی نفوذ رهبر بر برداشت زیر دستان از هدفهای کاری و شخصی و ارتباط میان این دو دسته، در راستای اثرگذاری بر رضایت خاطر کارکنان و…
رهبری فرمند(کاریزماتیک) وبر

هاوس

1947

1977

تأکید بر رفتار نمادین رهبر، پیامهای الهام بخش و رؤیایی، ارتباطات غیر کلامی، گرایش به ارزشهای ایدئولوژیک، تحریک فکری پیروان توسط رهبر، ایجاد تغییر در پیروان به واسطه تغییر در اهداف، ارزشها و…
رهبری مشارکتی وروم و یتون[21] 1973 بیانگر رابطه بین رفتار رهبر و زیر دستان، تغییر میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری با توجه به شرایط مختلف و ارائه قوانین در راستای تعیین راهبرد ویژه، رعایت قوانین و مقررات و…
رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد 1977 درجه کارایی و اثر بخشی هر سبک خاص از رهبری منوطبه وجود اوضاع مناسب آن و سبکی سازگار با موقعیت…
رهبری تعاملی برنز 1978 حفظ وضع موجود، حاکمیت رابطه تبادلی بین رهبر و زیردست، مشخص کردن الزامات کار، جستجوی انحراف از قوانین و مقررات، اتخاذ عمل اصلاحی، تأکید بر نتایج تاکتیکی، پاداش به زیر دست و….

منبع: ترک‌زاده و جعفری، 1391، صص 95-96

 

جدول 2-5. رویکردها و نظریه های نوین رهبری و مؤلفه های آن

رویکرد/ نظریه ارائه دهنده سال ارائه مؤلفه ها و ویژگی ها
رهبری تمام عیار باس و آوولیو[22] 1993 الگویی مبتنی بر یک مدل سلسله مراتبی، قرار گرفتن کارکردهای رهبری بر روی یک دامنه از فعالیتهای منفعل، غیر مؤثر تا فعال، در بر گیرنده سه نوع سبک رهبری تعامل گرا، تحول گرا و انفعالی / اجتنابی و شامل سه پیامد رفتاری تلاش بسیار، رهبری اثربخش و رضایت؛ تبیین بهترین فرایندهای رهبری، دیدن اشتباهات و تحریفات توسط رهبر، و….
رهبری راهبردی تایلر[23] 1960 اثر گذاری رهبر بر موفقیت مطلوب سازمان و فرهنگ سازمانی، تصمیم گیری پر بعد و پر برآیند، تصمیمات جهت دار، بلند مدت و بنیادی، سازواری نظام از طریق توسعه یادگیری سازمانی ، نفوذ در حلقه های سازنده و ساختار تعاملی سازمان، فراهم کردن زمینه نفوذ بیشتر  از طریق اعتماد سازی و توسعه سرمایه اجتماعی و…
رهبری خدمتگزار گرینلیف[24] 1977 برابری رهبر با زیردستان در راستای هدایت آنان ، برابری تمام اعضای سازمان در حقوق، اطلاعات و چشم اندازهای سازمان، نقش رهبر به عنوان تسهیل گر در شکل گیری گروه در سازمان
رهبری تحول آفرین برنز و باس 1978 تأکید بر خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت، برانگیختن زیر دستان، واداشتن افراد به فرا رفتن از منافع فردی به خاطر تیم، سازمان و نظام، ارتقای سطوح نیازهای زیر دستان به نیازهای مرتبه بالاتر و…
رهبری اصیل مؤسسه رهبری 2004 تمرکز بر خود واپایش (خود تنظیمی) و خود آگاهی رهبر و پیروان، نقش تعدیلگر مثبت سازمانی و تأکید بر عمل.
رهبری معنوی براون و تروینو[25] 2006 تأکید بر ارزش ها، عقاید و رفتارهای افراد و دادن انگیزه به آنها؛ تعهد و بقای معنوی، تصمیم گیری مشترک، صداقت و راستگویی، اعتماد متقابل بین رهبر و پیروان و توجه به نتایج کار.
جهان بینی رهبری وکسلر[26] 2006

 

جهان بینی تنظیمی تأکید بر رهبری بروکراتیک و حفظ وضع موجود، رواج نظام سلسله مراتبی، وفادار ماندن به نظام، مقاومت در برابر تغییر، احترام به سنت ها و رسوم گذشته
جهان بینی کارآفرینی

 

تأکید بر رهبری فرصت طلب، نتیجه محور بودن، ارزیابی زیردستان بر اساس نتایج کارکردی، استفاده از تجارب گذشته، توجه و امتیاز دادن به رقابت
جهان بینی اجتماعی تأکید بر رهبری مشارکتی و انجام فعالیتها به صورت گروهی، پذیرش تغییر از سوی افراد، احترام به نظرات اعضای گروه، محترم شمردن ارزشها و فرهنگ مشترک افراد
جهان بینی شبکه ای تأکید بر رهبری دانش، تأکید بر توانمند سازی، زیر دستان، توجه ویژه به شایسته سالاری، تأکید بر نوآوری و خلاقیت.

منبع: ترک‌زاده و جعفری، 1391، صص 97-98

2-4-3-4- سبک های رهبری

توجه به رهبری به عنوان یک طبقه بندی رفتاری توجهات را به سمت اهمیت سبکهای رهبری معطوف نمود. سبک رهبری روشی است که رهبر بوسیله آن کارکردهای رهبری را به انجام میرساند و روشی است که به طور کلی مدیریت رفتاری را نسبت به اعضای گروه در پیش می‌گیرد. ابعاد بسیاری برای رهبری و سبکهای بسیاری برای رهبری می‌توان بیان نمود. ولی سبک رهبری مدیریت نسبت به افراد زیر دست را می‌توان به عنوان سه دسته طبقه بندی نمود (مولینز،2002)

سبک اقتداری: زمانی به کار می‌رود که تمرکز قدرت با مدیریت است و تمامی کارها در گروه به مدیر ختم می‌شود.وی به تنهایی برای تشخیص سیاست، رویه های رسیدن به اهداف سازمانی، وظایف کاری و روابط، کنترل، پاداش و تنبیه تصمیم گیری می‌کند.

سبک دموکراتیک: زمانی است که تمرکز قدرت بیشتر با گروه است و تعاملات بیشتری درون گروه وجود دارد. کارکردهای رهبری بین اعضای گروه تقسیم می‌شود و مدیریت یک بخش از گروه تلقی می‌شود.اعضای گروه حرف بیشتری برای تصمیم گیری، تشخیص سیاست، کاربرد سیستمها و رویه ها دارند.

سبک لس-فر: زمانی است که مدیریت مشاهده می‌کند که افراد گروه به تنهایی خوب کار می‌کنند. مدیریت آگاهانه تصمیم می‌گیرد که تمرکز قدرت را به اعضا انتقال دهد. به آنها آزادی عمل دهد تا آنچه که فکر می‌کنند بهتریت است انجام دهند و خود دخالتی نمی‌کند ولی همواره در صورت نیاز به کمک آماده است.

 

2-4-3-5- نقش رهبری در رفتار

با توجه به آنچه بیان گردید، از نقطه نظر سازمانی رهبری دارای اهمیت حیاتی است. زیرا رهبری نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه دارد. علاوه بر این، دلیل دیگر اهمیت رهبری آن است که رهبری کوششهای گروه را در جهت هدفی هدایت می‌کند که هدف مورد نظر او نیز می‌باشد و این ممکن است با هدف سازمانی هماهنگ بوده یا نباشد (مورهد و گریفین، 2010). از طرف دیگر رهبری تأثیر چشمگیری بر روی عملکرد دارد (لوتانز، 1992). به این صورت که رهبران برای رسیدن به اهداف سازمانی دو وظیفه مهم دارند. اول اینکه آنچه که سازمان باید آنرا تحقق بخشد را مشخص کند و دوم اینکه محیطی را فراهم آورند که در آن کارکنان بتوانند نیازهای کاری را شناسایی کنند و کار را انجام دهند و به این ترتیب بر رفتار و عملکرد افراد درون سازمان تأثیرگذارمی‌باشند (ویس،2001).

 

2-4-4- ارتباطات

ارتباطات یکی از پویایی های رفتار سازمانی است که اغلب مورد بحث قرار می‌گیرد، ولی هنوز به درستی درکی از آن وجود ندارد. ارتباطات خون جاری در شریان تمامی سازمانهاست و فرایندی است که افراد، گروهها و سازمان را بهم مرتبط می‌سازد (کیتون، 2011؛ لاننبرگ و اورنستین، 2012). ارتباط بین اعضای سازمان در داخل و بین آنها و مشتریان و ذینفعان در خارج از سازمان اطلاعات حیاتی برای سازمان فراهم می‌آورد و این اطلاعات در درون یک سازمان به حرکت در می‌آید و مبادله می‌شود. این تبادل اطلاعات در سازمان از طریق ساختارهای رسمی و غیر رسمی جریان یافته و به صورت عمودی، افقی و جانبی به حرکت در می‌آید.

2-4-4-1- تعاریف موجود در باب ارتباطات

اغلب تعاریف مربوط به ارتباطات که در ادبیات رفتار سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرند، بر روی استفاده از علائم برای انتقال مفاهیم و اطلاعات تأکید دارند (لوتانز، 1992). ارتباطات سازمانی فرایندی است که توسط آن معنا را در اذهان افراد دیگر توسط پیامهای کلامی و غیر کلامی ایجاد کرده و این مسئله در محتوا و متن رسمی سازمانی اتفاق می‌افتد (مک کراسکی و مک کراسکی، 2005). به طور حتم ارتباطات ورودیها را از محیط وارد سازمان کرده و خروجی ها را از سازمان به محیط هدایت می‌کند (لاننبرگ و اورنستین، 2012).

 

2-4-4-2- کارکردهای ارتباطات در سازمان

در سازمان و در گروه، ارتباطات چهار نقش عمده ایفا می‌کند: کنترل، ایجاد انگیزش، ابراز احساسات و اطلاعات (اسکات و میشل، 1976؛ رابینز، 1378، رابینز و جاج، 2008) که نمایانگر اهمیت آن در رفتار گروه در سازمان می‌باشد. در زیر به آنها اشاره می‌شود:

کنترل: ارتباطات در کنترل رفتار اعضای سازمان مؤثرند. به این ترتیب که سازمانها دارای ساسله مراتب و خطوط راهنمایی هستند که کارمندان را موظف به تعقیب آنها می‌کنند. زمانی که کارمندان ملزم باشند موارد مربوط به کار را به رئیس اطلاع دهند یا از توضیحات مربوط به کار تبعیت کنند یا با سیاستهای سازمانی موافق و همساز باشند در تمامی این موارد ارتباطات نقش اساسی دارد.

انگیزش: ارتباطات با شفاف سازی آنچه افراد باید انجام دهند و خوب انجام دادن آنها عملکرد را بهبود بخشیده و در آنها ایجاد انگیزه می‌کند.

بیان احساسات: برای بسیاری از افراد گروه کاری یک منبع اساسی برای تعامل اجتماعی است. با ارتباطاتی که در بین اعضای یک گروه اتفاق می‌افتدافراد احساسات خود از قبیل رضایت و ناامیدی را می‌توانند بروز دهند.

اطلاعات: ارتباطات روند تصمیم گیری را سهولت می‌بخشد. زیرا اطلاعات مورد نیازی را که افراد و گروهها برای تصمیم گیری به آن نیازمندند را مهیا می‌کند.

 

2-4-4-3- کانالها و جهت های ارتباطی در سازمان

به زعم لاننبرگ و اورنستین( 2012)غنی‌ترین آنها کانالهای ارتباط رو در رو و بعد از آن تلفن، ابزار الکترونیکی، ایمیل و نامه های نوشتاری است. به علاوه از تابلوی اعلانات و یادداشتها نیز استفاده می‌شود. زمانی که پیغامها سرباز و پیچیده تر می‌شوند کانالهای ارتباطی قوی تری مورد نیاز هستند. امروزه بیشتر از پیش تکنولوژی رایانه ای نقش مهمی در چگونگی تقسیم اطلاعات و استفاده از آن در سازمان بازی می‌کند. ولی به طور کلی اطلاعات در سازمان از طریق کانالهای رسمی و غیر رسمی تبادل می‌شوند.کانالهای رسمی زنجیره فرمان را که توسط سازمان و سلسله مراتب قدرت بنا شده است،  دنبال می‌کند.ولی اغلب شبکه ارتباطات از طریق کانالهای غیر رسمی شکل می‌گیرد که از سلسله مراتب اقتدار و اختیار پیروی نمی‌کنند.

به علاوه لاننبرگ و اورنستین( 2012) و چنی[27](2011)،جهت حرکت ارتباطات سازمانی را شامل ارتباطات عمودی و ارتباطات افقی می‌دانند که در زیر به آنها اشاره مختصری می‌شود.

ارتباط عمودی از بالا به پایین: برای نفوذ در استراتژی، اهداف، دستورالعمل ها، سیاست و بازخورد است.

ارتباطات عمودی از پایین به بالا: برای اطلاع رسانی در مورد مسائل، پیامدها، پیشنهادها، پرسشها و نیازهای افراد است.

ارتباط افقی: برای هماهنگی مسائل، نیازها، پیشنهادها و بازخوردهاست.

 

2-4-2-4- انواع ارتباطات

بر اساس نظریات مختلف در مورد ارتباطات قابل مشاهده در سازمان، می‌توان انواع ارتباطات را به صورت زیر بیان نمود :

کلامی[28]: مثل ارتباطات رو در رو (لاننبرگ و اورنستین، 2012)

غیر کلامی[29]: مطالعه حرکات بدن، شکل بدن، قد ، وزن، ویژگیهای فیزیکی بودن[30](2011)، هیکسون[31](2010)، والترز[32](2011)

مکانی[33]: راهی که افراد به دنبال فضا و استفاده از آن هستند شامل؛ چیدمان صندلی ها، فضای فیزیکی، فاصله بین افراد هنگام گفتگو، هال[34] (1983) و هریگان[35] (2011)

فرا کلامی[36]: تنوع در سخن مثل کیفیت صدا، بلندی صدا، عدم روانی کلام یا خندیدن، جاکوبی[37](2009)، یانگ[38](2008).

زمانی[39]: استفاده از زمان مثل دیر کردن، یا زود آمدن، دیگران را منتظر گذاشتن ، هیکسون[40](2010).

لوتانز  (1992) نیز ارتباطات در رفتار سازمانی را به صورت یک پیوستار شامل؛ ارتباطات از راه دور، فرایند ارتباطات سازمانی، ارتباطات بین شخصی و ارتباطات غیر کلامی نشان می‌دهد.

به طور کلی انواع ارتباطات سازمانی اعم از رسمی یا غیر رسمی را می‌توان به اینصورت نشان داد:

 

[1]Codreana

[2]Shaw

[3]Hackman

[4]Fledman

[5]Thomas & Fink

[6]Seijts & Latham

[7]Shaw

[8]Keyton & Springton

[9]Beal, Cohen, Burke, Mc Lendon

[10]Gibson, Ivancevich, Donnelly

[11]Goodman Etal.

[12]Shaw

[13]Crumpton

[14]Tolbert & Hall

[15]Yukl

[16]Zaleznik

[17]Hersy , Blanchard & Johnson

[18]Fiedler

[19]Evans & House

[20]Stagdble & House

[21]Vroom & Yetoon

[22]Boss & Avolio

[23]Tylor

[24]Green Life

[25]Brown &Trevino

[26]Wexler

[27]Cheney

[28]Verbal

[29]Kinesics

[30]Bowden

[31]Hickson

[32]Walters

[33]Proxemics

[34]Hall

[35] Harrigan

[36]Paralanguage

[37]Jacobi

[38]Young

[39]Chronemics

[40]Hickson

– نظریه اسلام در مورد ارتباطات

علاوه بر موارد فوق رویکرد دینی به ارتباطات عناصر و مواردی از قبیل روابط محبت آمیز، امر به معروف و نهی از منکر، روحیه همکاری و همیاری و سبقت در خیرات را از ویژگیهای مهم ارتباطات افراد در گروهها می‌داند (شفیعی، خدمتی، آقا پیروز و میرزائی اهرنجانی، 1385).

 

2-4-6- موانع ارتباطی در سازمان

بسیاری از موانع سبب مخدوش شدن شبکه های ارتباطی اثربخش می‌شوند. رابینز (1386) برخی از آنها را برمی‌شمرد:

از صافی گذراندن اطلاعات: مقصود اینست که دهنده پیام آگاهانه در اطلاعات دستکاری می‌کند تا آن را برای گیرنده پیام مطلوبتر کند یا زمانی که اطلاعات از سلسه مراتب سازمانی عبور می‌کند دستخوش تغییرات می‌شود.

ویژگیهای شخصی: گیرنده پیام با توجه به نیازها، انگیزه ها، تجربه ها، زمینه های کاری و بسیاری ویژگیهای شخصی دیگر همان چیزهایی را که علاقه دارد، می‌بیند یا می‌شنود.

جنسیت: زنان ومردان به دلیلهای گوناگون باید بین خود ارتباطات گفتاری برقرار کنند. در نتیجه جنسیت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش بین دو جنس در می‌آید.

عواطف: نوع احساس گیرنده پیام به هنگام دریافت پیام، بر تفسیری که او از محتوای پیام می‌کند اثر می‌گذارد.

زبان:کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی، سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها و معنی و مفهومی را که ما برای این کلمه‌ها قائل هستیم تحت تأثیر قرار می‌دهند. در یک سازمان کارکنان دارای زمینه های گوناگون هستند و دسته بندی آنها و قرار دادن ایشان در یک دایره از سازمان موجب می‌شود تا در میان آنها، گروه متخصص از زبان فنی خاص استفاده کنند.

ارتباطات غیر گفتاری: در واقع، این قسمت به زبان بدن افراد در زمان ارتباط با یکدیگر اشاره دارد. مانند آهنگ صدا و حرکات بدن فرد، که افراد دیگر بر اساس آنها پیامی را که فرد منقل می‌کند را دریافت می‌کنند.

 

2-4-7- نقش ارتباطات در رفتار

افراد برای برآوردن نیازهای درونی خود مبادرت به برقراری ارتباط با دیگران می‌کنند، که این به نوبه خود بر انتخاب‌های‌ ارتباطی و رفتار آنان نیز تأثیر گذار است (روبین[1]، 1979، 1981؛ روبین و روبین، 1992). ارتباطات جای مهمی در سازمان دارد زیرا نوع ساختار، حوزه و گستره سازمانها تماماً به وسیله روشهای ارتباطی تعیین می‌شوند (کانری، 2011). به عبارت دیگر ارتباطات جوهره سازمانهاست (چنی، 2011). که  به زعم ایوانسویچ ومتسون[2](1987) به نیروهایی در درون افراد و محیط آنها وابسته است. ارتباطاتمشتمل بر فرایندی است که در درون فرد اتفاق می‌افتد و علاوه بر آن تنها وسیله ای است که از طریق آن یک فرد می‌تواند بر دیگری نفوذ پیدا کند و از این طریق امکان بروز رفتارها را در افراد پدید می‌آورد. یعنی تبادلاتی که از ارتباط بین افراد  شکل می‌گیرد، روشی رابه وجود می‌آورد که از طریق آن نفوذ یا تأثیر بر دیگران ممکن می‌شود (فیشر[3]، 1974). به عبارتی رفتارهایی که در یک سازمان رخ می‌دهند برا ی فرایند ارتباطات حیاتی هستند (لوتانز، 1992).

ارتباطات در توسعه روابط بین شخصی، بدست آوردن تشریک مساعی،  و بدست آوردن درک صحیح از افراد دیگر در سازمان مؤثر و دارای اهمیت است (مک کراسکی و مک کراسکی[4]، 2005). از طرفی ارتباطات خوب برای اثر بخشی هر گروه و سازمانی حیاتی است (رابینز و جاج، 2008). از آنجایی که افراد در سازمانها حدود 70 % از ساعات کاری خود را صرف ارتباطات نوشتن، خواندن، صحبت کردن، و گوش دادن می‌کنند این منصفانه به نظر می‌رسد که بگوییم یکی از مؤثر ترین نیروهایی که منجر به عدم عملکرد موفق گروهی می‌شود نداشتن ارتباطات مؤثر است (توماس و اشمیت[5]،1976).

 

2-4-7- قدرت

سازمانها به عنوان نظامهایی از قدرت تلقی می‌شوند. در این منظر سازمانها ابزاری هستند که به وسیله آن افراد دارای قدرت می‌توانند از افراد دیگر استفاده کنند یا بر آنها نفوذ کنند تا بتوانند به اهداف خاص خود برسند. قدرت عامل بسیار مهمی در شکل دهی به روابط بین فردی و اجتماعی (علاقه بند، 1387) و به معنای توانایی مدیر در واداشتن دیگران به انجام کار (هوی و میسکل، 2008) و نیز به معنای نیرو و توانایی فرد در تحت تأثیر قرار دادن رفتارهای دیگران (کلر، 2009) از طرق مختلف  است که در شکل دهی به تعاملات فردی و نفوذ در افراد و هدایت رفتار آنان نقش بسزایی دارد.

 

 

 

 

2-4-7-1- تعاریف قدرت

از مجموع تعاریفی که در مورد قدرت وجود دارد می‌توان قدرت را توانایی بالقوه یک فرد  یا یک گروه برای نفوذ در فرد یا گروه دیگر تعریف کرد (مورهد و گریفین، 2010، 1995) . از طرفی قدرت به قابلیتی اطلاق می‌شود که فرد آ دارد تا در رفتار فرد ب نفوذ کند و فرد ب در جهت توافق خواسته های فرد آ حرکت و عمل کند (رابینز و جاج، 2008؛ رابینز، 1990، 2005). ماکس وبر قدرت را اینگونه تعریف می‌کند: احتمالی که وجود دارد که یک نفر در درون یک رابطه اجتماعی در موقعیتی قرار بگیرد که بر خلاف تعارضهای موجود بتواند خواسته خود را جامه عمل بپوشاند. به طور کلی مروری بر ادبیات مربوط به قدرت  نشان می‌دهد که قدرت به توانایی انجام کارها بر خلاف اراده و مقاومت دیگران یا توانایی “بردن” نزاعهای سیاسی و بدست گرفتن موقعیت ارجاع داده می‍‌شود. نظریه پردازان قدرت بر مثبت بودن قدرت تأکید دارند و پیش بینی می‌کنند که قدرت توانایی خام حرکت منابع برای رسیدن به هدفی بدون ارجاع به موقعیت سازمانی می‌باشد. به عبارتی قدرت عبارت است از کنش و توانایی جهت نفوذ در فرایند اتخاذ تصمیم‌های سازمانی و در نهایت تأثیر بر فعالیتهای آن
(تولبرت و هال، 2009).

با توجه به تمامی تعاریفی که در مورد قدرت بیان شده است می‌توان جزء اصلی این عامل را قابلیت نفوذ دانست. یعنی قابلیتی که یک رهبر را قادر می‌کند تا همکاری و تعهد دیگران را جلب کند. برای نفوذ موفقیت آمیز بر رفتار دیگران رهبر باید تأثیر قدرت را بر اساس سبکهای متنوع رهبری  درک و شناسایی کند (هرسی، بلانچارد و جانسون، 2002)

 

2-4-7-2- منابع و سطوح قدرت در سازمان

قدرت را می‌توان بر اساس منابع بالقوه در سازمان مد نظر قرار داد. منابع قدرت سازمانی شامل؛ ساختار، اختیار رسمی، قوانین و مقررات، دستورات، کنترل فرایند تصمیم گیری، کنترل منابع و تکنولوژی، کنترل اطلاعات یا دانش، جنسیت و سازمان غیر رسمی است (مورگان[6]، 1986)

از طرفی ففر(1981) قدرت سازمانی رابر گرفته از منابع زیر می‌داند:

  1. منابع در دسترس: شامل پول، اعتبار، قانون، پاداش، تنبیه، تخصص
  2. کنار آمدن با عدم اطمینان: توانایی اجازه منطقی سازی فعالیت های سازمانی از طریق رویه های عملکرد استاندارد یا کاهش عدم اطمینان
  3. غیر قابل جایگزین بودن: داشتن آموزش منحصر به فرد، دانش یا تخصصی که در حال حاضر توسط افراد دیگر قابل دستیابی نیست.
  4. تأثیر گذاشتن بر فرایندهای تصمیم گیری
  5. اتفاق نظر: بر ارزشها یا تعریف افراد از موقعیتها یا استفاده از دانش و تکنولوژی

 

فرنچ و راون (1986) به شناسایی 5 منبع اصلی قدرت در سازمان می‌پردازند.قدرت پاداش، قدرت اجبار، قدرت قانونی، قدرت تخصص، قدرت مرجع.

شرمرهورن و همکاران( 2003) انواع قدرت را شامل قدرت سازمانی وقدرت فردی می‌دانند.

قدرت سازمانی خود شامل؛ پاداش، ا جبار،  قانونی، فرایند اطلاعات، قدرت منتخبو قدرت فردی  شامل؛ تخصص، عقلانیت و مرجع است که در زیر به طور خلاصه تعریفی از آنها ارائه می‌گردد.

قدرت تخصصی عبارت است از توانایی کنترل رفتار دیگران از طریق داشتن دانش، تجربه یا قضاوت که دیگران ندارندولی به آنها نیاز دارند.

قدرت عقلانیت عبارت است از توانایی کنترل رفتار دیگران از طریق تلاش فردی

قدرت مرجع عبارت است از توانایی کنترل رفتار دیگران با استفاده از منبع قدرت شناخته شده.

به زعم هوی و میسکل (2008) قدرت شامل قدرت رسمی و غیر رسمی است که قدرت رسمی در موقعیتها، قوانین و دستورالعملها تحقق پیدا می‌کند و قدرت غیر رسمی از رفتارها و نگرشهای افراد به وجود می‌آیند.

 

به طور کلی رویکردهای کلاسیک در خصوص قدرت عمدتاً بر منابع قدرت پاداش، تنبیه و اجبار، مشروعیت، مرجعیت، تخصص و اطلاعات تأکید دارد. علاوه بر موارد فوق در این خصوص می‌توان به منابع جدیدی از قدرت نظیر منابع زمینه ای که خود شامل مواردی چون فرهنگ، محیط، تصمیم گیری، منابع و شبکه ها اشاره نمود. با توجه به مطالب فوق می‌توان منابع قدرت را در پاداش، تنبیه و اجبار، مشروعیت، مرجعیت، تخصص، اطلاعات، فرهنگ، اخلاق و چیرگی محیطی خلاصه کرد (ترک زاده و معینی، 1391).

[1]Rubin

[2]Ivancevich & Matteson

[3]Fisher

[4]Mccrosky & Mccrosky

[5]Thomas & Schmidt

[6]Morgan

برخی نیز قدرت را حسب سطوح مختلفی که تشکیل دهنده آن هستند بررسی می‌کنند. به عنوان مثال فینچ من[1] (1992)قدرت را بر حسب سه سطح فرایندی، نهادی و سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد  که در زیر به اختصار شرح داده می‌شوند.

سطح فرایندی: در این سطح قدرت در فرایند تعامل روزانه تولید می‌شود. قدرت بر سیاست کوچک زندگی سازمانی تمرکز دارد.

سطح نهادی: در این سطح قدرت بر اجتماع خارجی و ساختار اقتصادی تمرکز دارد که باورهایی را درباره اجتناب ناپذیر بودن اختیار مدیریتی بوجود می‌آورند.

سطح سازمانی: بر سیستم قدرت خود سازمان تأکید دارد و سلسله مراتب را وسیله‌ای برای تولید قدرت می‌داند

2-4-7-3- زوایای مهم قدرت

زوایای مهم قدرت شامل بالقوه بودن قدرت و روابط وابسته داشتن است. بر این اساس قدرت  حتی زمانی که استفاده نمی‌شود می‌تواند وجود داشته باشد. بنابراین قدرت یک قابلیت و توانایی بالقوه است یعنی یک فرد ممکن است قدرت داشته باشد ولی آنرا تحمیل نکند ولی به خاطر وابستگی دیگری در روابط به او، قدرت او محرز شود.

 

2-4-7-4- انواع دیدگاهها و رویکردها در باب قدرت سازمانی

2-4-7-4-1- رویکردهای احتمالی قدرت

اغلب مباحث قدرت فرایند یک جانبه نفوذ از عامل به هدف را تبیین می‌کنند. در این دیدگاهها روابط قدرت با بررسی برخی از ویژگیهای هدف قابل درک هستند. برای نفوذپذیری اهداف، ویژگیهای زیر قابل ذکر هستند:

وابستگی هدف به عامل، عدم اطمینان افراد به درستی رفتار،شخصیت اهداف

هوش اهداف: افرادی که باهوش هستند عزت نفس بیشتری دارند بنابراین در برابر نفوذ مقاومترند.

جنسیت: زنان بیش از مردان تحت نفوذ قرار می‌گیرند

سن:پذیرش نفوذ تا سن 8 یا 9 سالگی زیاد و بعد از آن کم می‌شود.

 

2-4-7-4-2- قدرت ناشی از ساختار

ففر[2](1981) بیان می‌کند موقعیتی که یک فرد در ساختار سازمانی دارد به عنوان یک عامل تعیین کننده برای قدرت محسوب می‌شود. افرادی که در ساختار سلسله مراتبی در بالا قرار دارند به منابع قدرت مثل موقعیت رسمی، منابع کنترل و تصمیم گیری دسترسی دارند در حالی که در پایین سلسله مراتب سازمانی آنها قدرت خود را از موقعیت فیزیکی یا جریان اطلاعات در سازمان می‌گیرند.

 

2-4-7-4-3- رویکردهای کثرت گرایی[3] به قدرت

در این رویکرد نظر بر اینست که قدرت نه تنها از منابع ساختار سازمانی یا موقعیت رسمی نشأت می‌گیرد بلکه منابع درون فردی مثل شخصیت، ویژگیها و استعدادهای اعضای سازمان نیز منبع قدرت هستند یعنی اعمال قدرت یک فرایند اجتماعی است که از منابع و موقعیتهای مختلف مشتق می‌شود. افراد و گروههای مختلفی توانایی نفوذ بر رفتار و اعمال دیگران را دارند.

 

2-4-7-4-4- ﺑﺮرﺳﻲﻗﺪرت دردﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﺎری

ﺳﺎﺧﺘﺎرﮔﺮاﻳﺎن ﻣﻌﺘﻘﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ دارای ﻧﻈﻤﻬﺎی اﺳﺎﺳﻲ در رﻓﺘﺎر و رواﺑﻂ ﻣﺮدم ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ هستند. ﺳﺎﺧﺘﺎرﮔﺮاﻳﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻛﻠﻲ و ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺎﭘﺬﻳﺮ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح زﻧﺪﮔﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒﻛﺮد (رﻳﺘﺰر، 1383).  اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﻗﺪرت، دارای ﺛﺒﺎت و ﭘﺎﻳﺪاری ﻓﺮاوان ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﮔﺮﻛﺴﻲ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ وارد اﺗﺎق ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻮد، ﻗﻄﻌﺎ” ﻣﻘﻬﻮر ﺳﻠﻄﻪ وﻧﻔﻮذ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد وﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از راﻫ‌ﻬﺎی ﺑﺴﻴﺎری اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت ﻧﻤﺎﻳﺪ.   در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﺗﺼﻮر ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ او ﺳﺎﻟﻬﺎﺳﺖ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻛﺮﺳﻲ ﺗﻜﻴﻪ زده اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ روش ﻧﻴﺰ اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داد. اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ وﺟﻮد ﺳﺎﺧﺘﻬﺎی ﺛﺎﺑﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﺮدی، رﻳﺸﻪﻫﺎیﻓﺮاواﻧﻲدارد.  ﻣﺜﻼ” ﻣﺎرﻛﺲ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ اﻗﺘﺼﺎدی درﺟﺎﻣﻌﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪداریﺗﺎﻛﻴﺪﻣﻲﻛﻨﺪ.  از ﻧﻈﺮ ﻓﺮوﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﻣﺮدم را ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ و ﻋﻤﻞ وا ﻣﻲدارد. ﻣﺜﻼ” در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺳﻨﺘﻲ اﻳﺮان ﻳﻚ ﻛﻮدک ازﺳﻨﻴﻦ اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﺴﻠﻂ ﭘﺪر ﺑﺮ ﺧﺎﻧﻮاده ﻣﻲﺷﻮد (ﻫﺮﭼﻨﺪﻛﻪاﻳﻦﺳﺎﺧﺖﺑﻪﺳﺮﻋﺖدرﺣﺎلﺗﻐﻴﻴﺮاﺳﺖ) . ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﮕﺮاﻳﻲ ﺑﺎﻋﺚﺷﺪﻛﻪ وﻳﻠﺒﺮت ﻣﻮردر (1960) اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺸﺮﺑﻨﺪی ﻃﺒﻘﺎﺗﻲ ﺑﺮای ﺑﻘﺎی ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺿﺮورت دارد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ از ﺟﻬﺖ اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژﻳﻚ ازﻧﺎﺑﺮاﺑﺮی اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ  در آﻣﺮﻳﻜﺎ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻧﻤﻮد.  ﻛﺴﻲ ﻛﻪ در ﭼﻨﻴﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪای در ﺑﺎﻻی ﻫﺮم ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ دارای ﻗﺪرت ﺑﻼﻣﻨﺎزع اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻴﭻ روی ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺖ دﻳﮕﺮان را در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎ ﺳﻬﻴﻢﻛﻨﺪ. ﻣﺴﻠﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﭼﻨﻴﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻫﺮﻣﻲاز ﻗﺪرت ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ به تنهایی ودرﭘﺸﺖ درﻫﺎی ﺑﺴﺘﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻛﻨﺪ.  ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ، دﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺧﻮاﻫﺎن ﺗﺜﺒﻴﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ و ﻫﻴﭻ ﺗﻐﻴﻴﺮی را در ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﺑﺮﻧﻤﻲﺗﺎﺑﺪ، ﭘﺲ ﺳﻌﻲ دارد از ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ وﮔﺮدش ﻛﺎﻻﻫﺎی ارزﺷﻤﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺪرت ،ﭘﻮل و ﻣﻨﺰﻟﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮی ﻛﻨﺪ.  ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﻣﻨﺰﻟﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ، ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎ یا ﺷﺮاف دراﻧﮕﻠﻴﺲ ﻣﻌﻤﻮﻻ” ﻣﻠﺰم ﺑﻪ ازدواج ﺑﺎ اﺷﺮافزادﮔﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺳﻨﺎﺗﻮرﻫﺎی آﻣﺮﻳﻜﺎ ازﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎی ﺑﺨﺼﻮﺻﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ.  ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺠﺒﻮرﻳﻢ ﻣﺮاﻋﺎت ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﻨﺰﻟﺘﻲ او را ﺑﻨﻤﺎﻳﻴﻢ و در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﻴﺪاﻧﻲ ﻣﻲروﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻮد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ.

 

2-4-7-4-5- ﺑﺮرﺳﻲﻗﺪرت دردﻳﺪﮔﺎه ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازانﻛﻨﺶﻣﺘﻘﺎﺑﻞ

ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﮕﺮاﻳﺎن، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای آﻣﺎده درﺟﻬﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻠﻜﻪ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎ در ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه اﻓﺮاد را ﻋﺎﻣﻼن آزادی ﻣﻲاﻧﮕﺎرد ﻛﻪ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ، ﺑﺎورﻫﺎ و ﻧﻘﺸﻬﺎی اﺟﺘﻤﺎع را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ و ﻃﺮﺣﻬﺎی ﻟﺤﻈﻪای ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ، رد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺗﻌﺪﻳﻞ و ﻳﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. از اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺣﻴﻦ ﺗﻌﺎﻣﻞ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن آندو ﻛﻨﺶ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد، ﺳﭙﺲ ﻓﺮاﮔﺮدی ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﻗﺒﻠﻲ را ﺗﻐﻴﻴﺮﺧﻮاﻫﺪ داد. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪی از ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎی ﺗﺮﻓﻴﻊ ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻛﻨﺪ.  اﻣﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺒﻌﻲ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻲ ﺑﺒﺮد، او را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻣﻲﮔﺬارد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪاش ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ. ﻣﺜﻼ” ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺒﻞ از ورود ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻮء ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دارای ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ و اﺧﻼﻗﻲ ﺑﺎﺷﺪ.  ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد وﻫﺮ دو وارد ﻣﺒﺎرزه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻌﺎدﻟﻲ ﺷﻜﻨﻨﺪه ﻣﻴﺎن آندو ﻣﻲﺷﻮد.

ﺑﺮﺧﻼف دﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﺎری اﻳﻦ ﺗﻮاﻓﻖ ﻳﺎ ﺗﻌﺎدل ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮی در ﺷﺮاﻳﻂ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ رخ ﻧﺪﻫﺪ. اﻣﺎ با اﻳﺠﺎد ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ، ﺗﻮاﻓﻖ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺖ ﻣﻴﺎن آندو ﻣﺘﺰﻟﺰل ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﻛﻨﺸﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ. اﻣﺮی ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻛﻨﺶ اﻫﻤﻴﺖ دارد اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ در زﻣﺎن اﻧﺠﺎم دادن ﻳﻚ ﻛﻨﺶ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﻛﻨﺶﺧﻮد را ﺑﺮﻛﻨﺸﮕﺮان درﮔﻴﺮ دﻳﮕﺮ، ﺳﺒﻚ و ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ، ﻛﻨﺸﮕﺮان ﺣﻴﻦ ﻛﻨﺶ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ، در ﻓﺮاﮔﺮدی از ﻧﻔﻮذ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ. در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﺸﻬﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ، ﻛﻨﺸﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ دﻳﮕﺮان را در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺴﻨﺠﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﺸﺎن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ دارد ﻳﺎ ﻧﻪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻓﺮاد در ﻛﻨﺶ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺟﻨﺒﻪای از ﺧﻮد را ﻧﻤﺎﻳﺶ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﭘﺬﻳﺮش دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﺪ . ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ دوﻟﺘﻲ در ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎی داﺧﻠﻲ ﺧﻮد ادﻋﺎی ﻣﺮدم دوﺳﺘﻲ و از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎن ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺮم ﻗﺪرت را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻣﺪﻳﺮان ﭼﻨﻴﻦ دوﻟﺘﻲ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ اوﻗﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮی راﺻﺮف ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن وﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻨﻨﺪ.  در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻛﻨﺶ ﻣﻴﺎن ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺮم ﻗﺪرت ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ” ﺑﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﺪرت ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ.  ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮﻛﻨﺶ اﻋﻢ از ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ در ﺑﺎزی ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻨﺸﮕﺮان ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد (ریتزر،1383).

 

2-4-7-4-6- دیدگاه اسلام در مورد قدرت

در رویکرد اسلامی به رفتار سازمانی نیز استفاده از انواع پنج گانه قدرت با در نظر گرفتن برخی از شرایط و محدودیتها منعی ندارد .علاوه بر این قدرتها نوع دیگری از قدرت وجود داردکه تنها در منابع دینی به آنها اشاره شده است . قدرت اخلاقی یک تعبیر کلی است برای مجموعه‌ای از ویژگیها و رفتارها که در توصیه ها و سفارشات دین از اهمیت خاصی برخوردارند. برخی از این ویژگیها که در زمینه قدرت کاربرد دارند عبارتند از:تقوا و پرهیزگاری، رفق و مدارا، شدت و تندی، الفت و محبت، دفع بدی با خوبی و سعه صدر (شفیعی و همکاران،1385).

 

2-4-7-5- نقش قدرت در رفتار

قدرت بدون شک بخش گسترده‌ای از زندگی سازمانی است که بر رفتار افراد از طریق تأثیر بر تصمیمهای سازمانی از انتخاب روش برخورد گرفته تا انتخاب رنگ قالی اتاق کار اثر گذار است و نیز موجب بدست آوردن مقام یا از دست دادن آن  و افزایش یا محدود شدن اثر بخشی سازمانی می‌شود (مورهد و گریفین، 1995، 2010). در رفتار سازمانی، قدرت به عنوان توانایی به کار گرفتن افراد برای انجام کاری یا قابلیت رخداد وقایع به طریقی که  شما تمایل دارید می‌باشد.جوهره قدرت نفوذ و کنترل بر روی رفتار دیگران است.در حالیکه قدرت نیرویی است که به کار می‌رود تا وقایع در مسیر مورد نظرتان رخ دهند، نفوذ آن چیزی است که فرد در زمان استفاده از قدرت به کار می برد و می‌توان آنها را از پاسخهای رفتاری دیگران به اعمال قدرت شما مشاهده کرد.در سازمان قدرت مدیر در تعیین رضایت شغلی زیر دستان نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند. افراد در سازمان نیز دوست دارند با افرادی که دارای قدرت هستند کارکنند. شاید یک دلیل این که افراد دوست دارند با کسی کارکنند که دارای قدرت زیادی است نه بدان سبب است که آنها فرمانبرداری را به طور طبیعی دوست دارند بلکه بدان سبب که شهرت و واقعیت قدرت این امکان را به صاحب خود می‌دهد که از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشد و در واگذاری اختیارات نیز از توانایی بالایی بهره جوید (ففر، 1981).

 

2-4-8- سیاست

به کاربرد قدرت در سازمان سیاست گفته می‌شود (لوتانز، 1992).  یکی از مفاهیمی که ارتباط نزدیک با قدرت دارد سیاست یا رفتار سیاسی است. مانند هر زاویه‌ای از زوایای رفتار سازمانی، سیاست نیز یک فرایند ساده نیست و می‌تواند از یک سازمان تا سازمان دیگر متفاوت باشد

 

2-4-8-1- تعاریف سیاست

جفری ففر[4] (1980) سیاست سازمانی را مجموع فعالیتهایی می‌داند که به وسیله افراد برای بدست آوردن، افزایش یا به کارگیری قدرت  و دیگر منابع انجام می‌شوند تا از آن طریق بتوانند در شرایط عدم اطمینان و ناهماهنگی به هدفهای دلخواه خود برسند. بنابراین رفتار سیاسی ابزاری است که افراد با استفاده از آن سعی در به دست آوردن و استفاده از قدرت دارند (سلاجقه و ناظری، 1389).  به عبارتی هدف فرد از چنین رفتاری یافتن راهی انحصاری می‌باشد. آلوین تافلر[5](1990) نیز بیان می‌داردکه سازمانها همیشه درگیر نزاعهای سیاسی داخلی، نزاعات قدرت ، رقابت و غیره می‌باشند. سیاستهای سازمانی شامل کارهای عمدی است برای نفوذ که توسط افراد و گروهها برای ارتقاء یا حفظ خواسته ها وتمایلاتشان انجام می‌شود  که سبب بروز تعارض در عمل می‌شود (گری و آریس[6]، 1985). از طرف دیگر، افراد در حین اعمال رفتار سیاسی به منظور بزرگ نشان دادن خواسته های خود تمایل به فرصت طلبی نیز دارند (فانت و فریس[7]،1990).

 

2-4-8-2- دلایل بروز رفتار سیاسی در سازمان

رابرت مایلز[8](1980) 5 دلیل برای رفتار سیاسی در سازمان قائل است: هدفهای مبهم، کمبود منابع، تکنولوژی و محیط، تصمیم های برنامه ریزی نشده و تغییر سازمانی (نصر اصفهانی، 1379، سلاجقه و ناظری، 1389).

والتر نورد (1978) نیز  4 اصل قدرت را در سازمان که منجر بهبروز رفتارهای سیاسی می‌شوند به این صورت بیان می‌کند:

  1. سازمانها از ائتلافهایی ساخته شده اند که بر سر منابع، انرژی و نفوذ با هم رقابت می‌کنند.
  2. هر ائتلاف به دنبال حفظ علائق و موقعیت نفوذ خود است.
  3. توزیع نابرابر قدرت اثرات غیر انسانی دارد.
  4. کاربرد قدرت در سازمانها زاویه حیاتی کاربرد قدرت در یک سیستم اجتماعی بزرگتر است.

 

2-4-8-3-  عوامل بروز رفتار سیاسی

رابینز و جاج (2008) و هوی و میسکل (2008) این عوامل را به صورت زیر دسته بندی کرده اند:

عوامل فردی: برخی خصایص فردی مثل؛ خود کنترلی بالا، حیطه کنترل داخلی و نیاز به قدرت سبب می‌شوند فرد به سمت رفتار سیاسی تمایل داشته باشد. چنین افرادی سطح بالایی از تأثیر اجتماعی داشته و عقیده دارند که می‌توانند محیط خود را کنترل کرده و به دنبال وسیله ای برای پیشبرد علایق فردی خود هستند بنابراین به کارهایی دست می‌زنند که این عوامل را به طرز مناسبی پاسخ دهند.

عوامل سازمانی: شامل؛ کمبود منابع که فرصت برای پیشرفت رقابت برای منابع محدود را زیاد می‌کند.

زمانی که پاداش دهی به صورت ذهنی و سلیقه ای باشد.

زمانی که اعتماد در سازمان کاهش یابد.

زمانی که نقش فرد در سازمان مبهم باشد.

فرهنگ سازمانی که بر رویکرد برد و باخت تأکید دارد.

فشاری که برای انجام کار به افراد وارد می‌شود.

زمانی که افراد بالا دست به رفتار سیاسی دست می‌زنند جوی را بوجود می‌آورند که  به افراد زیر دست نیز این اجازه داده می‌شود که رفتار سیاسی داشته باشند.

[1]Finchman

[2]Pfeffer

[3]Pluralistic

[4]Pffefer

[5]Toffler

[6]Gary & Ariss

[7]Fandt & Ferris

[8]Miles

سطوحعمل سیاسی در سازمان

گرچه بیشتر رفتارهای سیاسی در سطح فردی رخ می­دهد، ولی می­توانند در سطوح گروهی یا سازمانی نیز صورت پذیرند (کریتنر و کنیکی،2001). هر سطح نیز ویژگی­های برجسته خاص خود را دارد. در سطح فردی، افراد به دنبال منافع فردی خود هستند. ولی ابعاد سیاسی
ائتلاف­ها و شبکه­ها به روشنی عمل سیاسی در سطح فردی نیست. در قالب سازمان نیز، یک ائتلاف یک گروه غیر رسمی است که برای پیگیری یک موضوع به هم پیوسته­اند. ائتلاف­ها می­توانند با عضویت در گروه غیر رسمی تقارن داشته یا نداشته باشند (رابینز و جاج، 2008).

– دیدگاه‌های مربوط به سیاست درسازمان

دو دیدگاه غالب رایج در مورد سیاست سازمانی عبارتند از دیدگاهی که بر گرفته از فلسفه ماچیاولی است و سیاست را بر حسب علائق فردی و استفاده از ابزار تأئید نشده تعریف می‌کند. در این حالت سیاست سازمانی عبارت است از مدیریت نفوذ برای رسیدن به اهدافی که توسط سازمان مجوز ندارند یا بدست آوردن و تحقق اهداف دارای مجوز از طریق ابزار نفوذ بدون مجوز امکان پذیر است. افراد معمولاً سیاسی محسوب می‌شوند  و این زمانی است که آنها به دنبال اهداف خود یا استفاده از ابزاری هستند که توسط سازمان به آنها اجازه استفاده از آن داده نشده یا محدودیت های قانونی مانعی برای آن محسوب می‌شوند.

 

دومین دیدگاهی که وجود دارد با سیاست به عنوان یک کارکرد لازم و ضروری که از تفاوتها در علائق فردی افراد ناشی می‌شود برخورد می‌کند. در این حالت سیاست سازمانی هنر مصالحه خلاق در بین علایق رقیب است. سیاست سازمانی همچنین استفاده از قدرت برای توسعه اهداف قابل قبول جمعی و اهدافی است که علایق جمعی و فردی را به حالت توازن می‌رساند. این دو رویکرد در مورد سیاست سازمانی از آن یک شمشیر دولبه می‌سازد. در تحقیقاتی که انجام گرفته 53% افراد بیان داشتند که سیاست سازمانی تحقق اهداف سازمان و بقای آن را میسر می‌سازد. با این وجود سیاست های سازمانی به خودی خود خوب یا بد نیست (شرمرهورن و همکاران،2003)

 

2-4-8-6- سیاست به عنوان وسیله ای برای حفاظت شخصی

با وجود اینکه سیاست سازمانی برای سازمان به طور کلی مفید است، این واژه بیشتر در حوزه فردی با عنوان حفاظت فردی بهتر شناخته شده و درک می‌شود. این مسأله خواه مورد قبول سازمان باشد یا نه تمامی کارکنان به این اعتقاد دارند که در هر سازمانی آنها باید ابتدا مراقب خود باشند. در بسیاری از سازمانها اگر کارکنان از خود مراقبت نکنند هیچ کس دیگر نیز این کار را برای آنها نخواهد کرد (رابینز و جاج، 2008).

 

2-4-8-7- انواع راهبردهای سیاسی

افراد ممکن است از 3 راهبرد سیاسی (شرمرهورن و همکاران، 2003) برای حفاظت از خود استفاده کنند.

ممانعت از عمل و خطر پذیری: زمانی استفاده می‌شود که حالت جنجالی و بحث برانگیز است و خطر کردن ممکن است منجر به تنبیه شود. در این حالت افراد بیشتر به قوانین و سیاستها و راهبردهایی اکتفا می‌کنند که باعث انحراف نباشد و کارمندان با تجربه نیز در چنین شرایطی از روش طفره رفتن استفاده می‌کنند.

هدایت مجدد مسئولیت و پاسخگویی: افرادی که حساس هستند از قبول سرزنش برای پیامدهای منفی اعمال خود سر باز می‌زنند و برای این کار از روشهایی استفاده می‌کنند که رایج ترین آنها از زیر مسؤلیت شانه خالی کردن یا کاسه و کوزه را سر دیگران شکستن است . یعنی وظایف را طوری تعریف می‌کنند که مسؤولیت فرد دیگری به نظر برسد.

دفاع از محدوده خود: این بخش از طبیعت ائتلافی سازمان نشأت می‌گیرد. یعنی سازمان ممکن است به صورت مجموعه ای از علائق در حال رقابت باشد که به وسیله گروهها و بخشهای مختلف هدایت می شوند.

 

2-4-8-8-شکل گیری رفتار سیاسی و تأثیر آن در سازمان

به زعم هوی و میسکل (2008)زمانی که فردی وارد سازمان می‌شود دارای نیازهای فردی است وعلاوه بر آن در صدد تأمین نیازهای سازمان نیز برمی‌آید.ولی در حین برآوردن نیازهای خود با گروهی از افراد هم آوا می‌شودتا ازطریق گرایشهای مشترکی که بین آنها وجود دارد، برای رفع نیازهای خود اقدام کند.به این جریان ارتباطی که میان افراد به وجودمی‌آید روابط قدرت می‌گویند. قدرت در سازمان مقوله بسیار مهمی است.چون قسمت مهمی از فعالیتهای سازمان و افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهد.از فعل و انفعالات روابط قدرت درسازمان  نیز سیاست به وجود می‌آید، که براساس نظریات مینتزبرگ معمولا غیر مشروع می‌باشد.چون فعالیتهای طراحی شده برای سود بردن گروه یا افراد خاصی در سازمان می‌باشد. مهمترین نتایج روابط قدرت ،دو دستگی، تعارض ونزاع می‌باشد.

با این وجود سیاست همیشه عامل مخربی درسازمان نیست بلکه پیامدهای مثبتی نیز دارد به عنوان مثال:

–  باعث می‌شود که قوی ترین افراد در موضع رهبری قرار گیرند که برای سازمان نیز سود آور باشند وآنرا به اثربخشی برسانند

–  درسازمان تمامی سطوح ازلحاظ اقتدار ایدئولوژی وحتی تخصصی به طور همه جانبه رشد می‌کند.

–  گاهی سازمانهای رسمی جلوی تغییرات را می‌گیرند ولی با بازیهای قدرت وسیاست می‌توان آنها را کنار زد.

–  تصمیم گیری راحت تر انجام می‌شود.مدیران سازمان از بازیهای سیاسی برای کاربردی کردن تصمیمات استفاده می‌کنند.

درعین حال ضمانتی برای این وجود ندارد که افرادی که در سازمان قدرت بدست می‌آورند از راه قانونی ازآن استفاده کنند.

 

2-4-8-9- انواع رفتارهای سیاسی در سازمان

در سازمانی که از ساختار سازماندهی شده برخوردار است،برخی ازافرادبه صورت گروهی برسرمنابع قدرت باهم رقابت دارندوهر یک سعی دارند به گونه ای بر بر اهداف و تصمیمات سازمانی تأثیر بگذارند که درجهت تآمین نیازها و تعلقات خودشان باشد.آنهابرای رسیدن به این مهم که در ذهن دارند از انواع رفتارهای سیاسی شامل؛ تاکتیکهای سیاسی، بازیهای سیاسی و بازیهای قدرت (هوی و میسکل، 2008؛ رابینز و جاج، 2008)  بهره می‌‌برند. درزیر به ارائه شرح مختصری از انواع این رفتارها اشاره می‌شود.

 

2-8-8-9-1-انواع تاکتیکهای سیاسی

رفتارتملق آمیز[1] (چاپلوسی):تاکتیکی است که توسط افراد برای جلب نظر دیگران مورد استفاده قرار می‌گیرد. این رفتار با اعمالی چون؛ لطف کردن به دیگران،خودرانگران مسائل دیگران نشان دادنومحبت کردن به دیگران همراه است.روانشناسان اجتماعی این عمل را هنجار مقابله به مثل یاعمل متقابل نیزمی‌نامند.براساس این هنجار، اگر به همکار یا مافوق محبتی شود، آنها خود راملزم به جبران محبت می‌دانند.

شبکه سازی[2]:فرایندی است که طی آن افرادروابطی راباافراد تأثیرگذار یا با افرادی که لزوما درای موقعیت نیستند ولی به اطلاعات دسترسی دارند شکل می‌دهند.

مدیریت اطلاعات[3]:افرادازاین تاکتیک برای کنترل دیگران یا ایجاد وضعیت مطلوب مورد نظر خود استفاده می‌نمایند.داشتن اطلاعات به خودی خود مفید است ولی اگر بدانند که چگونه اطلاعات را پخش کنند می‌توانند سبب ارتقای خود درسازمان شوند.کلید استفاده از مدیریت اطلاعات ابتدا بدست آوردن اطلاعات وسپس استفاده ماهرانه از آنست.اگر افراد خود را مطلع از آنچه اتفاق می‌افتد نشان دهند، وجه دیگری بین افراد گروه پیدا می‌کنند

مدیریت تأثیر[4]:ساده ترین نوع تاکتیک است که افراد در هر موقعیتی می‌توانند ازآن استفاده کنند تا تصویری مطلوب ومناسب از خود به جا گذارند.پوشیدن لباس مناسب،داشتن رفتار مناسب،برجسته نشان دادن موفقیتهای دیگران ازموارد قابل ذکر است.مثلا معلمان مدرسه در جمع نشان دهند که صحبت و فعل آنها دارای اعتباراست و ازاهمیت برخوردار است.یعنی به نحوی رفتار کنند که در نظر دیگران افرادی بادانش بالا،معقول وحساس و دارای موقعیت اجتماعی خوب جلوه گر شوند.در این صورت می‌توانند نظر دیگران را به خود جلب کنند.

ائتلاف سازی[5]:دراین تاکتیک افراد به یکدیگر می‌پیوندندتا به هدفهای مشترکی دست یابند.

مثلا در مدرسه معلمان در مواقعی که بخواهند با سیاستی که خلاف منافعشان است مقابله کنند یا جلوی تغییر نامطلوب از نظر خودشان را بگیرند یا باعث تغییر شوند ازاین تاکتیک استفاده می‌کنند.به عنوان مثال برای تغییر مواددرسی آن تغییری اتفاق می‌افتد که افرادبیشتری خواهان آن باشند یا طرفداران بیشتری داشته باشد.همیشه گروه تأثیر بیشتری نسبت به فرد دارد.افرادی که در گروهها از تأثیر بیشتری برخوردارند بازیگران قدرتمندتری دراین عرصه هستند.

ارتقاء یا افزایش ضرورتها[6]: وقتی افرادی یا واحدی بخواهد حضورخودشان را در سازمان الزامی یا حیاتی جلوه دهند از این تاکتیک استفاده می‌کنند.برخی افراد و واحدها با دانش ومهارت خود سازمان را ملزم می‌کنند که حضورشان را مهم تلقی کند.این افراد وقتی در سازمان مشکلی به وجود می‌آید با ارائه راه حلهلی مناسب مشکل را حل می‌کنند پس ارزش وموقعیت خودشان را در سازمان بالا می‌برند.

تاکتیک سپر بلا[7]: زمانی استفاده می‌شود که اوضاع خوب پیش نرود و بهم ریخته است.در این حالت افرادباحمله به دیگران ومقصرجلوه دادن آنها سعی بر نجات خود از وضعیت موجود دارند.یعنی فرد دیگری را سپر بلای خود قرار می‌دهند..این تاکتیک بدون استثنا در تمام سازمانها مورد استفاده قرار می‌گیرد.وقتی افراد، فرد دیگری را مقصر جلوه دهند فرصت جلب توجه پیدامی‌کنند وبه عضوی قویتر آویزان می‌شوند تاجبران مافات کنند.        

 

2-6-8-9-2- انواع  بازیهای سیاسی

به علاوه افراد در سازمانها بر اساس قوانین موجود از بازیهای سیاسی استفاده می‌کنند.قوانین باعث تثبیت موقعیت و مسیرهای رسیدن به موقعیت، بدست آوردن قدرت موقعیت و کانالهای عمل می‌شوند.

بازیهای تمردی[8]:

بازیهایی هستند که برای مقابله با اقتدار رسمی به کار می‌روند.زمانی که دستوری صادر می‌شود همیشه تعللی برای انجام آن وجود دارد.ضمانتی برای اجرای دستوری که به فرد صادر می‌شود وجود ندارد.اگر دستور صادر شده مطابق با خواسته ها و هدف فرد باشدمورد اجرا قرار می‌گیرد.

این نوع بازی بیشتر توسط افرادی که در سطح پایین سازمان قرار دارند انجام می‌شود چون قدرت کمتری در سازمان دارند بنابراین گاهی بادستکاری ساختار رسمی ،دور زدن ساختاررسمی یا خرابکاری از زیر آن شانه خالی می‌کنند.مثلا افرادی که در سازمان از قدرت کمتری برخوردارند، نظیر کارمندان جزء در سازمانها، به محض صادر شدن دستور ازمافوق مثل مدیر یا رئیس سازمان، ازخود مقاومت بروز می‌دهندودر کاری که به آنها محول شده تا علاوه برکاراصلی خودشان خارج از وقت اداری انجام دهند تعلل می‌کنند.درچنین حالتی مافوق سعی می‌کند اختیار رسمی رابیشتربه کار ببندد.

بازیهای قدرت ساز[9]:

توسط مافوق،افراد همتا یازیردستان برای ساختن بستری برای قدرت استفاده می‌شود.بازیهای حمایتی و اسپانسری بازیهایی هستند که فرد زیر دست باآنهاسعی می‌کند تا خود را به مافوق نزدیک وابراز وفاداری کند تافردمافوق کاری رابرایش انجام دهد.

برای مثال فردی که تازه مدیر شده است برخی وقتها سعی می‌کند که ازحمایت مدیران باسابقه استفاده کند.این امر باعث ارسال پیامی به بقیه می‌شود مبنی براینکه قدرت فرد وابسته به قدرت بالاتری است و اینسبب ایجاداحترام وقبول توسط دیگران می‌شود.فردکانالهای رسمی را دور می‌زند واطلاعات مورد نیاز رابدست می‌آورد.

    بازی تشریک مساعی[10]:

بین  همکاران رواج دارد. زمانی به کار می‌رود که افراد احساس کنند که مسأله ای‌برایشان حائز اهمیت است ونیاز به حامی دارند یا گروهی نسبت به امری حساس می‌شوند ویابه دنبال یک رهبر غیررسمی هستند که به نحوی باعث نمایان شدن موقعیت آنها شود.

   بازی ساخت امپراطوری[11]:

معمولا درمدیریت سطوح میانی برای ارتقای قدرت خویش از طریق حامیان وگروههااستفاده می‌شود.این بازی درواقع نبردی برای توسعه قلمرو خویش است.

به عنوان مثال در یک سازمان مدیران برای بدست آوردن بودجه مورد نیاز خود ازمقام مافوق ،دست به انجام این بازی می‌زنند چون هرکدام می‌خواهند قلمرو نفوذ خود رابیشترکنند تا بودجه مورد نظر برای انجام کارهای خود را بدست گیرند پس تلاش می‌کنند حامیان خود را بیشتر کنند در واقع نوعی تلاش برای منابع کمیاب می‌باشد.

   بازی تخصص[12]:

به وسیله افراد متخصص انجام می‌شود که مهارتها و تخصص مورد نیاز سازمان را دارا می‌باشند.این افراد با تأکید بردانش خود ومنحصر به فرد بودن آن سعی در بدست آوردن قدرت دارند.به عنوان مثال فردی که درسازمان ازهمه باتجربه تر است وقتی موقعیت خودرادرخطرببیند سعی می‌کند کاری که درسازمان انجام می‌دهد وتخصص خودش را مهم جلوه دهد تا خطری راکه احساس می‌کند دفع شود و قدرت درمعرض خطر اوبرگردد.

 

 

بازی ولی نعمتی[13]:

افرادی که در سازمان قدرت رسمی و قانونی دارند قدرت خود رابه زیر دستان اعمال می‌کنند .این افراد نسبت به افرادبالا دست خویش قدرت کمتری دراند بنابراین ازهمان قدرت کم برای نفوذ بر زیردستان استفاده می‌کنند.این فرد توسط قوانین بروکراتیک تحت فشار قرار دارد پس با اعمال قدرت بر روی دیگران ضعف خویش را جبران می‌کند.

بازیهای رقابتی[14]:

این بازی بین افراد دارای قدرت قانونی و افراد دارای قدرت تخصصی انجام می‌شود. زمانی که یک تغییر بخواهد در سازمان اتفاق بیافتد هر یک از این دو گروه با دیگری برسر بدست گرفتن حیطه تغییرات با دیگری نزاع دارد.

بازیهای تغییر[15]:

توسط یک فرد یا گروهی از افراد برای تغییر سازمان وعملکردهای آن مورد استفاده قرار می‌گیرد.یاجلوی تغییراتی را که در سازمان مخرب هستند می‌گیرد.یعنی تغییراتی که با کارهای خلاف فرهنگ رایج در سازمان یا خلاف عرف سازمانی همراه باشد.

بازی ترک‌تازی:

برای مخالفت با قدرت رسمی یا تغییرات ابتدایی نیست بلکه برای تغییرات بنیادین یا زیر سؤال بردن فرد دارای قدرت رسمی استفاده می‌شود.برای واژگون کردن مأموریت سازمان،انتقال تخصص های افراد،جایگزین کردن ایدئولوژیهای اساسی ،یا بدست گرفتن رهبری به کار می‌رود.نوعی طغیان مهم می‎‌باشد که پیامدهای بسیار شدیدی به همراه دارد.

 

2-4-8-9-3-  انواع بازیهای قدرت

هیرش من[16] (1970) در تحقیق خود به بیان این مطلب می‌پردازد، که اعضاء هر سازمان از سه فرصت انتخاب برخوردارند که می‌توانند در سازمان از طریق آنها قدرت بدست آورند. این فرصتها عبارتند از:

ترک سازمان[17]: می‌توانند از سازمان خارج شوند و به سازمان دیگری بپیوندند.

اعتراض[18]: با اعتراضات خود تلاش در تغییر سیستم دارند.

وفاداری[19]:نسبت به سازمان وفادارند. در سازمان می‌مانند و مطابق با انتظارات رفتار می‌کنند.

 

2-4-8-10- نقش سیاست در رفتار

با توجه به آنچه بیان گردید، سیاست در سازمان به کاربرد قدرت اطلاق می شود. زمانی که افراد در سازمان به این نتیجه برسند که برای دسترسی به منابع یا جریان دادن فعالیتها در کانالهای مورد نظر آنها باید از موانع سازمانی نظیر قوانین و مقررات عبور کرد به رفتار سیاسی دست می‌زنند یعنی از نفوذ قدرت خود در سازمان برای تأثیر در سیاستهای سازمانی استفاده می‌کنند. لوتانز (1992) عقیده دارد که مطالعه رفتار سیاسی در سازمان دارای اهمیت است، زیرا بر اساس تحقیقات، رفتار سیاسی بر تصمیم های سازمانی در زمینه‌هایی مثل حقوق و دستمزد، یا استخدام تأثیر گذار است. از طرفی رفتار سیاسی خارج از نیازهای شخصی فرد است و در عین حال نیازمند تلاش برای استفاده از بستر قدرت یک فرد می‌باشد. رفتار سیاسی در سازمانها فعالیتهایی را شامل می‌شود، که جزعی از نقش رسمی افراد در سازمان نیستند ولیبه وسیله آنها توزیع مزایا و معایب در سازمان تحت تأثیر قرار می‌گیرد (رابینز و جاج،2008).

سازمان­ها سیستم­های سیاسی هستند، که درآنها قدرت و نفوذ در شکل­گیری روابط، تعاملات و رفتارها در بین کارکنان سازمان و دیگر ذی­نفعاننقش کلیدی ایفا می­کنند (وی­گودا، ژیون، وینارسکی، 2003). سیاست سازمانی عنوانی کلی است که روابط قدرت و تاکتیک­های نفوذ و سیاست از آن برگرفته شده است (مینتزبرگ، 1983؛ ففر، 1992)همانطور که بسیاری از مطالعات نشان داده است سیاست بخش جدا نشدنی هر سازمانی است(مدیسون و همکاران[20]، 1980) ولیکن در سطح و شدت سیاست در بین سازمان­ها تفاوت­های کلی وجود دارد) تزینر[21]، 1999) و تفاوت­های موجود ممکن است پیامدهای سازمانی کاملاً متمایزی را ایجاد کند. به عنوان مثال، در عملکردکارکنان، فضای سازمان، جو، اثربخشی و کارایی سازمانتفاوت ایجاد کند) سوسمن و همکاران[22]،2002؛ پون[23]،2003).

نتایج برخی از پژوهش ها در رابطه با تأثیر سیاست بر رفتار در سازمان نشان می‌دهد که بین رفتار سیاسی در سازمان و تعهد، عملکرد و رضایت شغلی افراد رابطه منفی وجود دارد و با کم کاری افراد درون سازمان و تمایل به خروج آنها از سازمان رابطه مثبت دارد. همچنین میزان ارتباط گریزی افراد از جلسات با ادراک آنها از فضای سیاسی سازمان نسبت مستقیمی وجود دارد (رحمان سرشت، 1378؛ رحیم نیا و حسن زاده، 1388؛ کوهن، 1999؛ وبر و همکاران، 2009). رفتار سیاسی از طرف دیگر به عنوان منبع فشار عصبی و تضاد در محیط کار شناخته شده است که از پیامدهای بالقوه منفی آن عملکرد ضعیف در هر دو سطح فردی و سازمانی است. اگر چه ممکن است دیگر پیامدهای منفی در سازمان به دلیل درک نامناسب از سلسله مراتب سازمانی مانند ارتباط ضعیف کاری با سرپرست باشد یکی از نتایج محتمل در پی بروز رفتار سیاسی در سازمان ترک روانی و فیزیکی از کار بویژه غیبت است. (درگاهی، 1391؛ گیلمور و همکاران،1996).

 

2-4-9- تعارض

تعارض فرایندی است که در ابتدای امربه صورت علنی وجود ندارد. ولی نیروی بالقوه آن برای موجود است که به مرور زمان موجب افزایش تعارض می‌شود. هر چقدر که تعارض پنهان باشد، باز بر فعالیتهای سازمانی تأثیر گذار است. در زندگی سازمانی تعارض با قدرت و سیاست در ارتباط است (رابینز و جاج، 2008) و در حالیکه ممکن است با رفتار سیاسی آغاز ‌شود، بین افراد یا گروهها بوجود می‌آید. تعارض به خصوص زمانی پیش می‌آید که یا اعضای یک گروه تصور کنند که کوشش‌هایشان برای دستیابی به هدفهای مورد نظر بوسیله گروه دیگر خنثی می‌شود و یا ممکن است به سبب پیش بینی مشکلات باشد.

 

بر این اساس تمامی تعارضات سازمانی به این دلیل به وجود می‌آیند که تمایزهای طولی و عرضی، به ایجاد گروههای سازمانی مختلف با اهداف مختلف و سبکهای مختلف برای پیگیری این اهداف منجر می‌شود (جونز، 1391).

 

2-4-9-1- تعاریف موجود پیرامون تعارض

تعارض سازمانی عبارت است از ناسازگاری ادراک شده یا دیدگاههای متضاد در بین احزاب موجود (جن و بندرسکی، 2003؛ ویلیامز، 2011). به عبارت دیگر تعارض عبارت است از ادراکی متضاد از اهداف، مقاصد و ارزشها،  که  افراد در تعاملات خود به آن می‌رسند و در نهایت گروه دیگر را به طور بالقوه عاملی بر سر راه تحقق اهداف خود می‌بینند (پوتنام و پول، 1987؛ ویلیامز، 2011؛ کستینگ و همکاران، 2012) و زمانی رخ می‌دهد که یک گروه دریابند یک گروه دیگر بر روی چیزی که به آن توجه دارند تأثیر منفی می‌گذارد(رابینز و جاج، 2008) یا در یک موقعیت اجتماعی، بر سر مسائلی عدم توافق وجود دارد، یا زمانی که خصومت عاطفی در بین افراد یا گروهها نوعی اصطکاک یا برخورد به وجود ‌آورد (شرمرهورن و همکاران،2003).از طرفی گروه دارای تعارض از لحاظ درونی و ارتباط با دیگر گروهها دستخوش تغییراتی می‌شوند،که این تغییرات عموماً منجر به تداوم یا تشدید تعارض می‌شود(گیبسون و همکاران[24]، 1988)

با وجود تعاریف گوناگونی که از تعارض شده است چند موضوع زیربنای همه آنها را تشکیل می‌دهد. نخست آنکه هر دو طرف باید تعارض را درک کنند. دوم وجود یا عدم وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچ یک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد. از طرف دیگر تفاوتهای موجود در تعاریف مطرح شده حول محور قصد و نیت افراد متمرکزند (رابینز و جاج، 2008).

 

 

 

2-4-9-2- کارکردهای تعارض در سازمان

تعارض همیشه جنبه منفی ندارد بلکه گاهی از طریق ایجاد شرایطی می‌تواند کارکردهای مثبتی را برای سازمان به همراه داشته باشد. از اینرو دانت (1975) به برخی از این کارکردها  اشاره می‌کند:

 

جدول 2-6 .کارکرد تعارض در سازمان

کارکرد توضیح
هویت را پایه ریزی می‌کند افراد و گروهها موقعیت خود را از طریق تعارض پایه ریزی می‌کنند.
به عنوان یک ارزش امنیتی برای نگهداشت افراد گروه با یکدیگر عمل می‌کند افراد و گروهها از طریق تعارض عقده دل خود را خالی کرده و در عوض سبب ارتقای فرایند ارتباطات می‌شود که منجر به درک بهتر مسائل در سازمان می‌شود.
سبب افزایش انسجام گروهی می‌شود زمانی که سطح بالاتری از ارتباطات به خاطر تعارض بوجود می‌آید گروهها تقویت شده و به هم نزدیک تر می‌شوند.
قدرت افراد و گروهها را مورد آزمایش قرار می‌دهد جنگ قدرت در محیط سازمانی غیر قابل اجتناب است. از طریق تعارض این پرسش که چه کسی در یک سازمان قدرت واقعی دارد پاسخ داده می شود.
سبب بروز تغییر مورد نیاز می‌شود شروع و حل تعارض سبب شناخت نقاط ضعف سازمان می‌شود که بعداً سبب کاهش مشکلاتی می‌شود که ممکن نبود بدون تعارض شناخته شوند.
سبب تجهیز انرژی می‌شود زمانی که تعارض در سازمان وجود داشته باشد فشاری که افراد احساس می‌کنند سبب می‌شود آنها با کارآمدی بیشتری کار کنند.
سبب بروز رقابت برای بهبود عملکرد می‌شود تعارض سبب می‌شود برخی سازمانها، افراد و گروهها تلاش کنند تا دیگران را کنار بزنند یا صلاحیت خود را به نمایش بگذارند.
سبب افزایش ارتباطات می‌شود فرایند ارتباطات بهبود میابد بدلیل اینکه سطوح بالایی از اطلاعات تبادل می‌شودو سطح بالایی از ادراک نیز بوجود می‌آید.
به روابط بدون بهره وری پایان می‌دهد زمانی که تفاوتهای عقاید یا ایده آلها مورد بررسی یا حل و فصل واقع نشوند ارتباطها برای سازمان بعید و بی فایده می‌شود. شرایط سبب می‌شود که سازمان به طور قابل توجهی پایین تر از قابلیت نهایی قرار بگیرد. از طریق حل تعارضات این مسائل می‌توانند مورد توجه قرار بگیرند که توجه به آنها نیز سبب افزایش ارتباطات و ادراک می‌شود.

منبع: دانت[25] (1975)

2-4-9-3- انواع و سطوح تعارض سازمانی

لوتانز (1992) به شناسایی سه نوع تعارض می‌پردازد: یک نوع تعارض آنست که فرد در درون با آن درگیر است، نوع دوم به صورت بین فردی است و نوع سوم که بیشتر مد نظر است تعارض بین گروهها را شامل می‌شودکه اغلب به خاطر رقابت بر  سر منابع، وابستگی درونی، وظایف و حدود اختیارات قانونی رخ می‌دهد. شرمرهورن و همکاران (2003) از طرف دیگر انواع تعارض در بین اعضای گروه را شامل تعارض  بنیادین و عاطفی می‌دانند. براین اساس،تعارض بنیادین شامل عدم توافق اساسی بر سر اهداف و وسایل تحقق (اهداف سازمانی، تخصیص منابع، پخش پاداش، سیاستها و روشها، تنظیم وظایف) و تعارض عاطفی شامل تعارضهای بین فردی است که بر اساس احساس خشم، عدم اطمینان، تنفر، ترس، یا رنجش و دلخوری پدیدار می‌شود. این نوع تعارض با عنوان برخورد شخصیتها معروف است و ممکن است انرژی افراد را تحلیل برد و آنها را از حیطه کاری خود منحرف کند.

از طرف دیگر افرادی مثل رابینز و جاج ( 2008) تعارضات را  بر اساس کارکردی و غیر کارکردی بودن آنها به صورت زیر بیان می‌کنند:

تعارض کارکردی(سازنده): مشکلات را مطرح می‌کند،افراد تصمیمات را با دقت می‌گیرند،فرصت خلاقیت به افراد سازمان می‌دهد

تعارض غیر کارکردی(مخرب): بازدهی کاری و رضایت شغلی را کاهش می‌دهد،و سبب غیبت و جابجایی در محل کار می‌شود.

به زعم آنها تعارض وظیفه به محتوا و اهداف مربوط به کار مربوط می‌شود که معمولاً غیر کارکردی هستند.

تعارض روابط به روابط بین افراد مربوط می‌شود که غیر کارکردی هستند

و تعارض فرایند به امنیت و چگونگی انجام کار مربوط می‌شود و معمولاً کارکردی هستند.

رضائیان (1382) و شرمرهورن و همکاران (2003) سطوح تعارض را به طور کلی شامل؛ تعارض درون فرد، میان فردی، میان گروهی، و سازمانی تقسیم می‌کنند که در زیر به طور خلاصه به آنها اشاره می‌شود.

 

تعارض درون فرد شامل تعارض ناخواست-خواست بر سر انتخاب دو گزینه مثبت و همسان است.

تعارض خواست- ناخواست بر سر اجتناب از دو رویکرد مشابه منفی است و در نهایت در تعارض ناخواست-ناخواست فرد بر سر پیامد مثبت و منفی یک عمل تردید دارد.

تعارض بین افراد که از نوع عاطفی و بنیادین است شامل تعارض در نقش و تعارض شخصیتی است.

تعارض بین گروهها: در بین گروهها در یک سازمان تعارض وجود دارد که از رایج ترین نوع تعارضات است که شامل تعارض عمودی، تعارض افقی، تعارض صف و ستاد و تعارض مبتنی بر تنوع است.

تعارض سازمانی: از دو دسته عوامل نشأت می‌گیرد: عوامل ساختاری که از ماهیت سازمان و نحوه سازماندهی کار سرچشمه می‌گیرد مثل؛ تخصص گرایی، به هم وابستگی برای تصمیم گیری، منابع مشترک، هدفهای متفاوت، سلسله مراتب اختیار، تفاوت زیاد وجهه و اعتبار مشاغل با هم و ابهام در مسئولیت و پاسخگویی. و عوامل فردی شامل مهارتها و توانایی ها، شخصیت، ادراک، ارزشها، احساسها، موانع ارتباطی، و تفاوتهای فرهنگی است.

[1]Ingratiating

[2]Networking

[3]Information Management

[4]Impression Management

[5]Coalition Building

[6]Increasing Indispensability

[7]Scapegoating

[8]Insurgency Games

[9]Power-Building Games

[10]Alliance-Building Game

[11]Emperor – Bulding Game

[12]Expertise Game

[13] Lording

[14]Rival Games

[15]Change Game

[16]Hirschman

[17]Leave

[18]Voice

[19]Loyalty

[20] Medison Et Al

[21] Tziner

[22] Sussman Et Al

[23] Poon

[24]Gibson Et Al.

[25]Dunnette

– طرق بررسی تعارض در سازمان

بر اساس نظریات لوتانز (1992) تعارض بین افراد یک گروه که شامل دو یاچند نفر هستند از دو طریق قابل بررسی است:

تحلیل مذاکره ای که مشتمل بر خود فرد، فعالیتها، حرکات و بازیهایی است که در سازمان انجام می‌دهد.

پنجره جوهری- که چهار قسمت خود آشکار فرد، خود پنهان، خود کور و خود ناشناخته فرد را مورد بررسی می‌دهند.

 

 

 

2-4-9-5- منابع تعارض در سازمان

مولینز (2002) منابع بروز تعارض در سازمان را در قالب سه سطح فردی، گروهی و سازمانی بررسی می‌کند. از نظر وی تعارض در بعد فردی حاصل تفاوت در ادراک افراد، نگرشها، ویژگیهای شخصیتی، نیازهای فردی خاص، بیماری یا فشار، در بعد گروهی نیز تعارض حاصل تفاوت بین اهداف فردی و گروهی، تضاد بین بخش ها و گروههای مختلف در سازمان، سازمان غیر رسمی و رسمی و هنجارهای گروه، بین مدیران و زیر دستان است. به علاوه وی باور دارد که در بعد سازمانی عواملی نظیر منابع محدود، بخش بندی و تخصصی کردن امور، ارتباطات، ساختار و سبک آن، رهبری و رفتار مدیریتی در بروز تعارض نقش مؤثری دارند.

 

2-4-9-7- عوامل بروز تعارض در سازمان

شفیعی و همکاران(1385) عوامل بروز تعارضات در سازمان را به چهار دسته فردی، سازمانی، ساختاری و فرا سازمانی تقسیم می‌کنند که به طور خلاصه در زیر به آنها اشاره می‌گردد.

عوامل فردی شامل شخصیت، اخلاق فردی و میزان پایبندی افراد به ارزشهای اخلاقی، نوع ادراک و تفاوت شناختی است.

عوامل سازمانی: ناسازگاری در هدفهای عملیاتی، وابستگی کاری در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات

عوامل ساختاری: ابهام در حیطه وظیفه، حد و مرز مسؤلیتها و وظایف، اندازه یا بزرگی گروه و تخصصی بودن کار، و سابقه خدمت است که با تعارض رابطه عکس دارد.

عوامل فرا سازمانی: جناح‌بندی های سیاسی و تعصبات گروهی است.

برخی افراد مانند نلسون و کوئیک (2002) بر این باورند که تعارض سازمانی از دو دسته عوامل نشأت می‌گیرند. این عوامل عبارتند از: عوامل ساختاری، که برگرفته از ماهیت سازمان بوده و از نحوه سازماندهی کار سرچشمه می‌گیرند نظیر؛ تخصص گرایی، بهم وابستگی، منابع مشترک، هدفهای متفاوت، سلسله مراتب اختیارات، تفاوت زیاد وجهه و اعتبار مشاغل با هم و ابهام در مسئولیت و پاسخگویی و عوامل انسانی که از تفاوتهای فردی نظیر مهارتها و توانایی ها، شخصیت، ادراک، ارزشها و باید ونبایدها، احساسها، موانع ارتباطی و تفاوتهای فرهنگی سرچشمه می‌گیرند (رضائیان، 1382).

 

2-4-9-9- دیدگاههای موجود در رابطه با تعارض

به طور کلی نظریاتی که پیرامون تعارض سازمانی شکل گرفته اند را در سه دسته جای می‌دهند:

 

2-4-9-9-1- دیدگاه نظریه پردازان کلاسیک

نخستین رهیافت نسبت به تعارض بر این پیش فرض استوار بود که هرگونه تعارضی زیان بار است. دیدگاه کلاسیک ها نسبت به تعارض منفی بود و برای تقویت بار منفی آن را با واژه های بی منطقی، تخریب و تندی همسان قرار می‌گرفتند.

 

2-4-9-9-2- دیدگاه نهضت روابط انسانی

از نظر آنان تعارض رخدادی طبیعی و اجتناب ناپذیر است که نمی‌توان آن را حذف کرد و به مدیران توصیه می‌کرد زندگی با تعارض را فرا گیرند و در صورت امکان آن را حل و فصل نمایند.

 

2-4-9-9-3- دیدگاه تعاملگرایان

دیدگاه جاری نسبت به تعارض دیدگاه تعاملگرایان است. آنان بر این باورند که میزان مناسبی از تعارض برای عملکرد کارآمد در هر سازمان ضرورت دارد.

 

بر اساس این مدل می‌توان به نقش دو نوع تعارض (وظیفه و روابط) که احتمال بروز آنها در روابط بین افراد گروه زیاد است پی برد. در این مدل همانگونه که مشخص شده تعارض در وظایف ممکن است به صورت فعال یا غیر فعال عمل کند. یعنی زمانی که در بین وظایف افراد تعارض پیش می‌آید ممکن است از افراد بخواهند در مورد آن سوگیری کرده، از دیگران درخواست کنند تا عقاید خود را ابراز کنند و حتی پیشنهاداتی را در آن زمینه تقاضا نمایند یا در حالت دوم خود سوگیری کرده، عقاید خویش را بیان کنند و پیشنهاداتی را ارائه نمایند. در زمانی نیز که بین افراد تعارض در روابط پدید می‌آید، افراد ممکن است اتفاق نظر داشته باشند یا از خود خصومت نشان دهند، دوستانه به نظر برسند یا غیر دوستانه باشند.

 

2-4-10 – سرمایه اجتماعی

در گذشته واژه سرمایه اجتماعی زیاد مد نظر نبود ولی امروزه محیط تغییر پذیر، و توجه به مواردی نظیر، فن آوری اطلاعات و افزایش نیاز به اطلاعات و آموزش، نوآوری و خلاقیت و توسعه سازمانی، رهبران سازمانی را بر آن داشت تا به سرمایه اجتماعی به عنوان یک منبع متنوع برای سازمان بنگرند. با وجود اینکه سرمایه یک مفهوم سنتی در اقتصاد است، بعدها در حوزه جامعه شناسی  و علوم سیاسی پا به عرصه وجود گذاشت (وستلند[1]، 2003). سرمایه اجتماعی به عنوان یک دیدگاه نظری مفید برای درک و پیش بینی هنجارها و روابط اجتماعی جاری در ساختارهای اجتماعی جوامع به طور وسیع مورد قبول قرار گرفته است. این الگوهای روابط اجتماعی است که افراد را در هماهنگی کارهایشان برای تحقق اهداف مطلوب قادر می‌سازد (پوتنام، 1993).

 

2-4-10-1- تعاریف موجود

کلمه سرمایه اجتماعی از دو واژه سرمایه به معنای منبعی از قدرت یا مزایا و اجتماعی به معنای آنچه با افراد انسانی در روابط آنها با یکدیگر سرو کار دارد تشکیل شده است (فرهنگ لغت کانادایی گیج، 1997). بوردیو (1980) یکی از اولین محققانی بود که به طور منظم به تحلیل خصایص سرمایه اجتماعی پرداخت. او سرمایه اجتماعی را اینگونه تعریف می‌کند: مجموعه منابع حقیقی و مجازی که به سبب تعلق یک شبکه متداوم یا روابط آشنایی که نهادینه شده است به افراد یا گروهها تعلق می‌گیرد. سایر تعاریف به این صورت هستند که به عنوان مثال سرمایه اجتماعی به عنوان یک دیدگاه نظری مفید برای درک و پیش بینی هنجارها و روابط اجتماعی جاری در ساختارهای اجتماعی جوامع به طور وسیعی مورد قبول قرار گرفته است. این الگوهای روابط اجتماعی است که افراد را در هماهنگی کارهایشان برای تحقق اهداف مطلوب قادر می‌سازد (پوتنام، 1993). کلمن (1988) همچنین بر اساس کارکردهای سرمایه اجتماعی آنرا تنوعی از موجودیت ها می‌دانند که دو عنصر مشترک دارند:   متشکل از برخی زوایای ساختار اجتماعی هستند و فعالیتهای معین افراد را به صورت فردی یا در درون ساختار تسهیل می‌کنند. سرمایه اجتماعی امروزه یک  ” مفهوم چتری[2] “است و همانند چسبی در سازمان عمل می‌کند که عنوان منابع تعبیه شده و موجود در روابط اجتماعی نیز به آن اطلاق می‌شود (آدلر و وان[3]، 2002؛ لینا، وان و بورن[4]، 1999) و به افراد کمک می‌کند تا به صورت جمعی عمل نمایند (وول کاک و نورویان[5]، 2000). از طرفی سرمایه اجتماعی توانایی افراد برای کسب مزایا از طریق سود عضویت خویش در ساختارهای اجتماعی از قبیل شبکه های اجتماعی و سازمانی می‌باشد (پورتز، 1988) . منابع مربوط به سرمایه اجتماعی سازمانی شامل روابط بین کارکنان در یک سازمان(سرمایه اجتماعی داخلی) و نیز ارتباط بین سازمان  و ذینفعان خارجی، رقبا و مشتریان (سرمایه اجتماعی خارجی) می‌باشد. ابعاد آن نیز شامل اعتماد (آدلر و وان، 2002) و اطلاعات و شراکت افراد در سازمان (لینا و پیل[6]، 2002) است. به طور کلی از مجموع تعاریف موجود می‌توان نتیجه گرفت که سرمایه اجتماعی عبارت است از هنجارها و شبکه هایی که فعالیتهای جمعی را (وول کاک، 2001) با تمرکز بر روی روابط بین و درون آنها (شولر، 2001) سهولت می‌بخشند و شامل دارایی[7] های موجود در روابط هستند که به طور بالقوه به افراد یا گروهها و جامعه بزرگتر مزایایی می‌رسانند (وودز، 2008).

 

 

 

 

 

2-4-10-2- مزایای سرمایه اجتماعی

پروساک و کهن [8](2001) بر این باورند که سرمایه اجتماعی در سازمان می‌تواند مزایای زیر را به همراه داشته باشد.

  1. به اشتراک گذاشتن بهتر دانش به دلیل پایه ریزی ارتباطات بر اساس اعتماد، چارچوبهای مشترک ارجاع و اهداف مشترک
  2. هزینه پایین تنبیه بدلیل سطح بالای اعتماد و روح جمعی بین سازمان و بین سازمان و افراد ذینفع
  3. نرخ پایین جابجایی و کاهش هزینه خدمات دهی و استخدام و آموزش و اجتناب از قطع ارتباط در رابطه با تغییرات پرسنل و نگهداری دانش با ارزش سازمانی
  4. انسجام عمل بیشتر به سبب پایداری سازمانی و درک مشترک

 

2-4-10-3- تأثیرات سرمایه اجتماعی

شواهد بسیاری وجود دارد که سرمایه اجتماعی می‌تواند تأثیراتی بر روی پیامدهای توسعه شامل؛ رشد، برابری، و کاهش فقر داشته باشد (گروتارت[9]، 1996؛ سراجدین و گروتارت، 1996).سازمانها و مؤسسات برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات، هماهنگی فعالیتها و گرفتن تصمیمات گروهی شبکه غیر رسمی فراهم می‌آورند. باردان[10] (1995) از طرف دیگر بیان می‌کند که آنچه سبب می‌شود این مدل غیررسمی کار کند کنترل گروهی، مجموعه مشترکی از ارزشها و تنبیهات در سطح گروهی است (سراجدین و گروتارت،1996).

 

2-4-10-4- ابعاد سرمایه اجتماعی

بعد ساختاری که شامل خصوصیات شبکه اجتماعی به طور کلی است

بعد روابط که شامل محتوای آنچه در یک رابطه خاص معاوضه می‌شود است.

بعد شناختی که شامل مجموعه مشترکی از سیستمها برای تعبیر و درک متقابل است (ناهاپیتو قوشال[11]، 1998؛ بولینو و همکاران[12]، 2001).

2-4-10-5- سطوح تحلیل سرمایه اجتماعی

لابیانکا و همکاران[13] (1998) دو سطح فردی و سازمانی را مطرح می‌کنند. در سطح فردی بازیگرانی که از ساختارهای اجتماعی مطلعند می‌توانند سود بسیاری از شبکه ببرند (کراکهارت[14]، 1990؛ جانسون و اورباخ[15]، 2002) با این وجود مشخص نیست که تا چه حدی می‌توانند ساختار راتغییر دهند (کراکهارت، 1987؛ لین[16]، 2001). در سطح سازمانی  ناهاپیت و گوشال (1998) بیان می‌کنند که سرمایه اجتماعی نه تنها یک منبع حیاتی بلکه تنها عاملی است که می‌تواند مزایای سازمانی بادوامی را فراهم آورد. بنابراین پر واضح است که سازمانها باید در مورد سرمایه اجتماعی خود وعوامل مورد نیاز برای خلق و تغذیه آن کنجکاو باشند. از آنجایی که سازمانها درجه متنوعی از فرهنگ ها، هنجارها و ارزشهای نهادینه شده دارند انسجام مورد نیاز برای توسعه سرمایه اجتماعی موجود می‌باشد زیرا روابط بین شخصی بسیاری به خاطر ارتباطات متقابل و یکنواختی بین افراد شکل می‌گیرد(لازارسفلد و مرتون[17]، 1954؛ آیبارا[18]، 1992؛ مک فرسون و دیگران[19]، 2001). این شبکه های اجتماعی که در سازمانها بوجود می‌آیند سبب تولید سرمایه اجتماعی می‌شوند.

 

2-4-10-6- عناصر و ابعاد سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی به دلیل گستردگی آن دارای ابعاد مختلفی است و پژوهشهای متنوعی نیز بر اساس آن انجام گرفته که می‌توان آنها را به صورت زیر دسته بندی کرد.

 

 

 

 

جدول 2-7. عناصر و ابعاد سرمایه اجتماعی

ارائه دهندگان ابعاد
هانی فان[20]( 1916) اراده خوب، پیروی، ترحم، تعامل اجتماعی
بوردیو[21]( 1980 و 1989) قابلیتها و واقعیتهای منابع
کلمن[22]( 1988 و1990) تنوع موجودیتهای مختلف و ارزش ساختار اجتماعی
پوتنام و رافائلا[23]( 1993) اعتماد، هنجارها و شبکه ها
بچر[24]( 1996) تأثیر دیگران
برت[25]( 1997) فرصت
پورتز[26]( 1998) مشارکت و شرکت داشتن در گروه
نارایان و پریچت[27]( 1999) کیفیت و کمیت زندگی ارتباطاتی و هنجارهای اجتماعی
وول کاک و میشل[28] (2000) هنجارها، شبکه ها، دوستان، خانواده و نهادها
پوتنام[29] (2001) شبکه ها و هنجارهای ارتباطی دو سویه
سیارون[30] (2002) منابع فردی
آریگیتی و همکاران[31] (2003) سیستم قوانین و رفتارهای اجتماعی
اکتن و همکاران[32]( 2004) اعتماد، هنجار و شبکه
بیرد[33]( 2005) اعتماد، تقابل و هماهنگی
فاچامپ[34]( 2006) عضویت در گروه رسمی و غیر رسمی
بیرد (2007)

کسیر وهمکاران[35](2007)

اعتماد، تقابل و یکنواختی اجتماعی
اسر[36] (2008) تعداد منابع
ایتایامی[37]( 2009) ساختار روابط اجتماعی غیر رسمی
ویگال[38] (2011) شبکه ها، هنجارها و اعتماد
بانک جهانی[39] (1998) عضویت در گروههای غیر رسمی و شبکه ها، خون گرمی و خوش مشربی، مشارکت در اجتماع و پیوندهای همسایگی، اعتماد و هنجارهای انصاف و برابری، جرم و امنیت، بهداشت روانی و پرداختن به امور سیاسی
فلورا (1999) اعتماد متقابل، تعامل اجتماعی متقابل، گروههای اجتماعی، احساس هویت جمعی و گروهی، احساس وجود تصویر مشترکی از آینده، کار گروهی در یک نظام اجتماعی
استن(2001) بعد ساختاری ارتباطات اجتماعی، کیفیت ارتباطات اجتماعی
بریانت و نوریس[40] (2002) مشارکت اجتماعی، تعهد اجتماعی، میزان توانمندی، احساس عضویت در اجتماع،
هارپر[41]  (2002) مشارکت اجتماعی، شبکه های اجتماعی و حمایت اجتماعی، عمل متقابل و اعتماد، مشارکت مدنی، جنبه های منطقه محلی.
فلپ[42] (2002) حجم شبکه یعنی تعداد افراد موجود در شبکه، منابع موجود در شبکه و میزان دسترسی به این منابع
اداره آمار استرالیا (2004) کیفیت شبکه ها شامل هنجارها و هدف مشترک، ساختار شبکه شامل اندازه، تراکم، جابجایی، عدم ثبات و روابط قدرت، مبادله های شبکه ای شامل، حمایت مشترک، دانش و اطلاعات، مذاکره و استفاده از ضمانت اجرا. انواع شبکه شامل پیوند دهنده، متصل کننده، ربط دهنده، منزوی.
نوریس (2005) مشارکت اجتماعی، شبکه اجتماعی، مشارکت مدنی، اعتماد و عمل متقابل.

منابع: لول[43]، 2012؛ ترک‌زاده و محترم1391

 

2-4-10-7- منابع، مکانیسمها و پیامدهای سرمایه اجتماعی

رونسکانن (2001) در پژوهش خود به معرفی مدلی می‌پردازد که در این مدل به رابطه انواع منابع سرمایه اجتماعی، مکانیسمهای آن و پیامدهایی که در سطح فردی و جمعی به همراه دارد اشاره می‌کند که در شکل زیر نشان داده شده است.

[1]Westland

[2]Umbrella Concept

[3]Adler & Kwon

[4]Leana , Kwon & Buren

[5]Woolcock & Narayan

[6]Leana & Pil

[7]Asset

[8]Prusak & Cohen

[9]Grootaert

[10]Bardan

[11]Nahapiet & Ghoshal

[12]Bolino Etal.

[13]Labianca Etal.

[14]Krackhardt

[15]Johnson & Orbach

[16]Lin

[17]Lazarsfeld & Merton

[18]Ibarra

[19]Mc Pherson Etal.

[20]Hanifan

[21]Bourdieu

[22]Coleman

[23]Putnam & Rafaella

[24]Bechar

[25]Burt

[26]Portes

[27]Narayan & Pritchett

[28]Woolcock & Michael

[29]Putnam

[30]Sciarrone

[31]Arrighetti, Lasagana & Scararalli

[32]Okten Etal.

[33]Beard

[34] Fatchamp

[35]Cassar Etal.

[36]Esser

[37]Itayami

[38]Vigal

[39]World Bank

[40]Bryant & Norris

[41]Harper

[42]Flap

[43]Lollo

– نقش سرمایه اجتماعی در رفتار

سرمایه اجتماعی سازمان، از طرفی به ارتقای عملکرد سازمان کمک می‌کند و شرایطی را فراهم می‌آورد که افراد می‌توانند دانش خود را تقویت کنند و از طرف دیگر افراد را تشویق می‌کند تا این  دانش و اطلاعات را به نفع سازمان مورد استفاده قرار دهند (کالبرگ، اپل بام، اسلی و اشمیت[1]، 2004)

بر اساس تحقیقات صورت گرفته پیرامون تأثیر سرمایه اجتماعی بر رفتار در سازمان، سرمایه اجتماعی رفتار شهروندی را بهبود بخشیده (کالبرگ، اپل بام، اسلی و اشمیت، 2004) و سبب بالا رفتن موفقیت حرفه ای آنها شده و به آنها در جستجوی کار کمک می‌کند، تبادل منابع بین واحدها را افزایش داده، سبب افزایش خلاقیت و عملکرد گروهی می‌شود و از ترک خدمت می‌کاهد (حیدری و رستمی، 2012) و نیز با اتصال افراد مختلف با پیشینه های متفاوت در یک واحد یکپارچه سازمانی با تأثیر بر حس تعهد آنها به سازمان رضایت شغلی آنها را نیز افزایش می‌دهد (پاتس[2]، 2007).

[1]Kallbrrg & Applebaum & Sleigh & Schmitt

[2]Potts

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   نمونه های تجارب برتر تربیتی | کاملترین نمونه های رایگان سالتحصیلی 97-98