تعهد سازمانی و عملکرد شغلی و توانمندسازی روان‌شناختی

دانلود پایان نامه

کانگر و کاننگو(1989) معتقدند توانمندسازی برای سازمان و کارکنان سودمند است زیرا موجب دوام و ماندگاری رفتار کارکنان برای تحقق اهداف شغلی آن‌ها می‌شود همچنین معتقدند که توانمندی زیردستان، عنصر اصلی اثربخشی مدیریتی و سازمانی است آن‌ها برای ایجاد شرایط روانی توانمندسازی چهار پیش‌شرط را شناسایی کرده‌اند که عبارت‌اند از عوامل سازمانی، سرپرستی، نظام پاداش و خصوصیات شغل.
توماس و ولتهوس(1990) اعتقاددارند که کارکنان توانمند در کنترل و انجام وظایف، انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. آن‌ها در پاسخ به مسایل و فرصت‌ها و وظایف جدید را شروع می‌کنند و موانع را برطرف می‌سازند در نتیجه در برخورد با مسایل مشکلات انگیزش آنان تقویت می‌شود (طوسی،1371).
استرنبرگ و واگنر(1991) بیان کرده‌اند که به طور عمده دانش از طریق تحصیلات و تجربه کاری حاصل می‌شود و افراد را قادر می‌سازد تا دانش خود را در وظایف کاری سودمند خود به کار گیرد این نوع از دانش به یک نوع دانش فنی اشاره می‌کند.
لاوارنس (1992) معتقد است که توانمندسازی یک مفهوم گسترده‌تری از مشارکت را در بر می‌گیرد در حقیقت توانمندسازی یک پنداشت فن و اجرایی است که مشارکت خیل بیشتر کارکنان را در نظر می‌گیرد و به این پنداشت متکی است که شخصی که فعلاً کار را انجام می‌دهد نسبت به مدیران سطوح بالای سازمان، کار را بهتر می‌فهمد.
لاولر (1994) همچنین به این نتیجه رسیده است که عامل خلاقیت فردی، فراگیری دانش و انگیزه است برای مثال در یک محیط پیچیده که وظایف کاری نیازمند سطح بالایی از خلاقیت و مشارکت است، فرد می‌تواند مسائل و مشکلات را با استفاده از دانش، هوش و تجربه فردی حل کند در این مورد دانش اهمیت بیشتری در پیشگویی انجام وظایف بالا تر را دارد.
هلریگل و همکاران (1995) پاداش عبارت است از: پیامدهای ارزشمند مثبت کار برای افراد و پاداش، ارائه یک پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تکرار است پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن به عنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان «قدرت پاداش» یاد می‌شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداش‌های مختلف درونی و بیرونی به منظور کنترل عملکرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تأثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می‌کند.
ماری و تورلاکسون (1996) از پژوهشگرهای مشهور معتقد هستند که توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند آن کارکنان می‌توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند.
نکسون(1996) بیان کرده است که توانمندسازی از طریق چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است چالش‌های داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارت‌های کارکنان دارد. توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل‌ها تحقق نمی‌یابد بلکه فرایندی است که لازمه‌اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.
برمن، (1997) بیان کرده است که یک سطح از مهارت فردی می‌تواند به آسان کردن اجرای خلاقانه کمک کند وقتی کارمندی در کارش خلاق است مایل است تا وظایف کاری واگذارشده را انجام دهد. کارمندان با مهارت‌های بالا، قادر به نشان دادن الگوی ثابت و استوار اخلاقی در کارهایشان هستند و مایل‌اند بسیاری از وظایف مهم را در استانداردی که بعضاً بالاتر از سطح استاندارد است به انجام برسانند؛ بنابراین، افراد بامهارتی که خواسته‌شده تا از روی لیاقت در دامنه کاری خود فعالیت کنند مایل‌اند تا چنین مهارت‌هایی را در الگوی رفتاری ثابت، نشان دهند و مهارت‌های جدیدی را که اجرای خلاقانه آن‌ها را بالا می‌برد به دست آورند.
وتن و کمرون(1998) بر این باورند که توانمندسازی به معنی فراهم کردن آزادی برای کارکنان است تا وظایف محوله را به خوبی انجام دهند مدیرانی که می‌خواهند کارکنان خود را توانمند سازند باید کنترل‌ها و محدودیت‌ها و موانع را کنار گذاشته و در مقابل، به آن‌ها انگیزه بدهند، هدایت نمایند و رفتارشان را مورد تشویق قرار دهند.
پیتردراکر(1998) اعتقاد دارد رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغییرات سازمانی و محیط به طور مؤثر فعالیت‌هایشان را ادامه داده و بر کارایی خود بیفزایند؛ بنابراین آموزش و بهسازی، کوشش مداوم و برنامه‌ریزی‌شده به وسیله مدیریت برای بهبود سطوح شایستگی کارکنان و عملکرد سازمانی است.
رابینز و کالتر (1999) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به کار بردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. میچلو همکارانش (1994) عنوان کردند که افراد با باور عمیق به شایستگی و مهارتشان تلاش گسترده می‌کنند تا در فعالیت‌های کاری بر رقبایی که در محیط‌های پویا با آن‌ها روبرو می‌شوند تسلط یابند زیرا افراد توانا، ذاتاً در تعیین موقعیت و جهتشان فعال هستند.
بلانچارد و همکاران (1999) توانمندسازی را چنین تشریح می‌کند که توانمندسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در کارکنان برای قادر ساختن کارکنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای مطلوب نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده‌دارند که این عوامل توأم با کارایی و اثربخشی خواهد بود. بلانچارد برای توانمندسازی 3 کلید مهم ذکر می‌کند: سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خودمختاری، تیم سازی به جای سلسله‌مراتب.
لیدن و همکاران (2000) اعتقاددارند که افراد توانا، در سطوح بالایی از رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عملکرد شغلی قرار دارند کارمندان توانمند دارای بیزاری کمتری از شغل و انتظارات مثبت‌تر و استقامت بیشتری در موقعیت‌های شغلی دارند.
الیس رایدر(2000) بیان کرده است که توانمندسازی، وجود قدرت رهبری در افراد و توانایی انجام کار به وسیله آن‌ها تعریف می‌شود و اساس آن، تغییر در رهبری است هنگامی که رهبر دیدگاه خود را درباره آنچه می‌خواهد انجام شود، بیان می‌کند، در حقیقت میزان زیادی از اختیارات را تفویض می‌کند و به پیروان خود اجازه می‌دهد با علاقه برای دستیابی به هدف فردی و سازمانی فعالیت کنند فقط در این صورت، آنان احساس قدرت می‌کنند و انگیزه بیشتری در آنان ایجاد می‌شود.
به نظر کارتر (2001) توانمندسازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستم‌ها، روش‌ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره‌وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف‌های سازمان به کار گرفته می‌شوند.
لاولر و مکدرموت(2003) تحقیقاتی که انجام داده‌اند مشخص کرده‌اند که یادگرفتن و تحصیلات و دانش تجربی کارمندان، توان و پتانسیل کاری آن‌ها را در آینده افزایش می‌دهد.
اسپریتزر و دنسون (2005) از پژوهشگران مدیریت، سه رویکرد را برای بررسی توانمندسازی مورد استفاده قرار داده‌اند 1-رویکرد اجتماعی- ساختاری که در ارزش‌ها و ایده‌های مردم‌سالاری ریشه دارد 2- رویکرد روان‌شناختی که در آن توانمندسازی روان‌شناختی بیانگر وجود مجموعه‌ای از شرایط روان‌شناختی لازم برای افرادی است که احساس می‌کنند بر سرنوشت خود کنترل دارند 3- رویکرد انتقادی که نظریه‌پردازان آن ادعا می‌کنند بدون ساختارهای رسمی قدرت نمایندگی کارکنان و کارگران، توانمندسازی، به ایجاد توانمندی نمی‌انجامد، زیرا قدرت واقعی هنوز هم در رأس سازمان باقی می‌ماند.
نارایان(2006) در مطالعاتی انجام داده، عنوان کرده است که توانمندسازی بیشتر به شرایطی اطلاق می‌شود که طی آن قدرت در اختیار باشد و این توانایی وجود داشته باشد که بتوان با بهره‌برداری لازم، از مزایای آن بهره‌مند شد.
یو یانگ هانگ(2006) معتقد است توانمندسازی، فرد را با دیگران مرتبط می‌کند و به معنای ساختن چشم‌اندازی مشترک است، جایی که سازمان باید به آن برسد و با پیوند ماهرانه فرهنگ و بسترسازمانی و باارزش‌های عملیاتی، همه کارکنان را قادر کند که به طور فعال و خلاق در پیگیری اهداف سازمان مشارکت کنند.
کارن لاوسون(2006) چهار عامل مهم برای توانمندسازی کارکنان پیشنهاد می‌کند:1-دخالت دادن کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری 2- دخالت دادن کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی 3- سپاسگزاری از کارکنان 4- فراهم کردن آموزش و حمایت مستمر کارکنان.
هان و رنزولد (2006) اظهار می‌دارند که نتیجه کاری اثرات نیاز به پیشرفت می‌تواند از دیدگاه روانشناسی به طور عینی ملاحظه شود. به طور عینی افراد با تعامل زیاد به پیشرفت، بیشتر خلاق‌اند زیرا به خاطر محرک بودن شدت عمل و نیرو که آن‌ها را وادار به دست یافتن هدف‌های مقرر و تلاش زیاد کرده، راضی هستند که برای کارشان سرمایه‌گذاری می‌کنند آن‌ها مایل‌اند تا مسائل و مشکلات را حل کنند و روش‌های جدید و بهتری را برای انجام وظایف کاری ارائه می‌دهند بنابراین این افراد با تمایل زیاد به پیشرفت عقیده دارند که نظرات جدید خود را گسترش دهند و خلاق باشند.
هان و رنزولد (2006) معتقدند که از دیدگاه روانشناسی، افراد با تعامل قوی به پیشرفت بر این باورند که آن‌ها شایسته و توانا هستند. اجراکننده وظایف هستند و نهایت تلاش خود را برای انجام بهتر کار می‌کنند آن‌ها بر این باورند تا افراد با تعامل زیاد به پیشرفت هم چنین اعتمادبه‌نفس زیادی در توانایشان برای اثر گذاشتن به شرایط و اجرای بهتر وظایف دارند؛ بنابراین افراد تا زمانی که در محیط کارشان به هدف‌های تعیین‌شده خودشان برسند احساس توانمندی می‌کنند. روانشناسان معتقدند که افراد با تعامل زیاد به پیشرفت، نسبت به افراد با تمایل کمتر به پیشرفت، انگیزه ذاتی زیادی برای کار کردن دارند.
تحقیق روی هویت و شخصیت نشان داد که نیاز به کنترل قدرت یکی از قوی‌ترین و دیرینه‌ترین نیازهای بشری است افراد دوست ندارند برای چیزهایی احساس نیاز کنند که ناتوان از استفاده آن هستند بنابراین افراد با تعامل زیاد به قدرت مایل هستند برای شکل‌دهی به کار و محیط کاری‌شان بر قدرت تسلط یابند و احساس توانمندی کنند. (هان و رنزولد،2006)
هون و کیم(2007) بیان کرده‌اند که در سیستم شایسته‌سالاری کارمندانی مطیع سازمان می‌شوند که دانش و تجربه کاری آن‌ها باارزش است کارمندان دوست دارند که روش‌های جدید را اجرا کنند بنابراین سیستم‌های پاداش بر اساس تجربه و دانش فردی می‌تواند میزان بهره‌وری کارمندان را افزایش دهد سازمان‌ها بر این باورند که نیروی انسانی به‌عنوان منبع اصلی ایجاد ارزش در سازمان و به‌عنوان مزیت رقابتی مطرح است. در چنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه در جهت افزایش روزافزون بهره‌وری در کار با استفاده از سازوکارهای مختلف از جمله پاداش از اهم وظایف هر سازمان است.
جی درایدیک (2008) بیان می‌کند آنچه به آن پی بردم، این است که مردم توانمند می‌شوند تا توانایی خود در تصمیم‌گیری و تأثیرگذاری بر انتخاب‌های مهم و راهبردی در زندگی و مقابله با موانع را توسعه دهند، ظرفیت‌های خود را در تصمیم‌گیری و تأثیرگذاری افزایش دهند و امکانات خود را افزایش دهند توانمندی آن‌ها را در کنترل دارایی‌هایشان به طور فردی و جمعی یاری می‌کند در عملکرد آن‌ها تأثیر می‌گذارد و به آن‌ها فرصت می‌دهد تا از توانایی‌های خود در مقابله با شرایط دشوار استفاده کنند.