مفهوم کارت امتیازی مشتری محور

کیم، سو و هووانگ[1] در سال 2003 الگویی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح های  مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که به صورت زیر می باشد: (الهی و حیدری،1384 ) رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384).

بعد فرآیند های داخلی:

این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000).  در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این  فرآیند ها باید در بعد فرآیند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرآیند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه

داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرآیند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با استفاده از آن فرآیند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   عوامل مؤثر در تئوری ذهن کودکان

زنجیره ارزش فرآیند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرآیند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرآیند اصلی است.

ابداع و نوآوری:

واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرآیند شامل ایجحاد محصولات، خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرآیند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرآیند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی:

الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند.

ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند.

ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو[1]،2003).

فرآیند عملیاتی:

به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرآیند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرآیند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرآیند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد.

خدمات پس از فروش:

سومین مرحله زنجیره ارزش فرآیند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرآیند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و … می باشد (کاپلان و نورتون،1996).