اجرای موفقیت آمیز برنامه و ارزشیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

نمی‌شوند از سوی دیگر، مراکز ارزشیابی محدودیتهای بالقوه ای نیز دارند که عبارتست از، هزینه فراوان، تأکید بر رقابت بجای همکاری و عنوان کردن افراد معدودی به عنوان نخبه( شولر،1995،ص 319)
10-3-2- محدودیتهای ارزیابی:
در این قسمت به عمده ترین محدودیتها و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد اشاره می‌شود:
1- ترس از درگیر شدن با کارکنان: برخی از مدیران گمان می‌کنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با آنان هستند یا اگر نتایج کاملاً مثبت نباشد از روبرو شدن با کارمند یا دیدن عکس العملهای ناخوشایند او وحشت دارند (جزایری، 78، ص40)
2- شرایط اقتصادی- شرایط سخت اقتصادی معمولاً این تصور را در افراد ایجاد می‌کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنها نیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود (جزایری، 78، ص 40)
3- نگرش جامعه – اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت سیاست این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است (جزایری، 1378، ص40)
4- خطای انسانی- ارزیابی کنندگان هر چند بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهای گردند که این خطاها ممکن است در مشاهدات، قضاوت ها و فزایند اطلاعات باشد که درستی ارزشیابی عملکرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. که این خطاها عبارتند از:
1- خطای گرایش به ارفاق- در این روش بدون توجه به عملکرد واقعی مستخدم، ارزیاب بخاطر بعضی مسائل، مثل عدم جلوگیری از پیشرفت فرد، او را در حد بالا ارزشیابی می‌کند (قربانی، 1381، ص151) خطای ناشی از نرمش (ارفاق) اغلب بدان دلیل از سرپرستان سر می‌زند که ایجاد باز خود منفی، بویژه زمانی که توجیه کافی در اختیار ندارند برای آنان دشوار است اما می‌توان بسیاری از این خطاها را به حداقل رسانید به شرط آنکه 1- هر یک از جنبه های عملکرد بجای آنکه گروهی از فعالیتها را در نظر بگیرید، تنها یک فعالیت را هدف قرار دهد 2- ارزیاب بتواند رفتار ارزیابی شونده را در شرایط عادی و در حالیکه مشغول کار است بررسی کند 3- اصطلاحهایی همچون متوسط در مقیاس ارزیابی به کار گرفته نشود چرا که ارزیابان مختلف واکنشهای مختلفی در برابر چنین اصطلاحهایی دارند 4- ارزیاب مجبور نباشند گروههای بزرگی از کارکنان را ارزیابی کنند 5- ارزیابان برای دوری از خطاهای نشان دادن نرمش، آموزشهای لازم را دیده باشد( شولر، 1995، ص323)
2- سختگیری- این مورد عکس خطای گرایش به ارفاق است خطای گرایش به ارفاق و سختگیری بیشتر در روش مقیاس ارزشیابی نموداری وجود دارد. وقتی که سرپرست زیر دستان خود را رتبه بندی می‌کند مجبور است که بین عملکرد بالا و پایین امتیاز قائل شود. بنابراین خطای گرایش با ارفاق و سختگیری در روش رتبه بندی و توزیع اجباری مساله مهمی‌نیست ( قربانی، 1381، ص 152)
3- خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط- وقتی ارزشیابی کنندگان برای تعیین درجه بندی کردن کارکنان فقط از متوسط استفاده می‌کند این خطا رخ می‌دهد این خطاها اغلب وقتی رخ می‌دهد که ارزشیابی کنندگان مجبورند برای ارزیابی افراد از حداقل اطلاعات استفاده کنند (سینگر، 1990، ص 211)
4- اثر هاله ای- این حالت هنگامی‌ رخ می‌دهد که ارزیاب، کارمند یا کارگر را در مقابل یک ویژگی خاص که در او می‌بیند و نسبت به آن تمایل و یا تنفر دارد ارزیابی کند (حاجی شریف، ص 64) خطای هاله ای را خطای تعمیم نیز می‌نامند باید توجه کرد که خطای هاله ای یک انحراف درجه بندی آگاهانه نیست (سینگر، 1990، ص211)
5- خطای ارزیاب (گرایشات تبعیض نژادی، پیشداوری ها و علائق شخص) – بعضی مدیران و سرپرستان ممکن است آگاهانه یا خود آگاهانه دچار پیشداوری های شخصی باشند و تحت تأثیر نفوذ عواملی از قبیل ملیت، قومیت، رنگ پوست……. قرار گیرند و تبعیضاتی را در مور افراد مورد ارزشیابی قائل شوند (کاظمی، ص 265) خطای کلیشه‌ای شامل این خطا می‌شود. ( قربانی، 1381، ص153)
6- استانداردهای مبهم- در بعضی ارزشیابی ها نتایج غیر منصفانه است چون خصوصیات و درجه لیاقت و شایستگی به تفسیر ارزیاب دارد بنابراین ارزشیابی با توجه به نظر سرپرستان مختلف نتایج مختلفی خواهند داشت بهترین راه برای جلوگیری از این خطاها، استفاده از عبارتهای تشریحی است که در آن هر ویژگی و خصوصیت به طور دقیق تعریف شود (قربانی، 1381، ص 153)
7- اثر تازه ترین رویداد- وقتی عوامل ارزشیابی واضح و استاندارد نباشند ممکن است مدیران و سرپرستان تحت تاثیر رفتارهای خوب یا بد اخیر کارکنان قرار گیرند و بدون توجه به رفتارها و عملکرد قبلی و گذشته، آنان را ارزشیابی کنند مرئوس هم ممکن است از این نقطه ضعف سوء استفاده کنند و نزدیک آخر ماه یا نزدیک ایام ارزشیابی عمل و رفتار خود را بهبود بخشند و بعد از آن مجدداً عمل و رفتارشان را عوض کنند و مثل سابق رفتار کنند ( کاظمی،1380، ص266)
8- اثر ارزشیابی های گذشته- بدون توجه به میزان عملکرد فعلی کارمند، اگر ارزشیابی‌های عملکرد قبلی فرد بالا باشد، سرپرستان همان روند را ارائه می‌دهند و میزان عملکرد فرد را خیلی خوب ارزشیابی می‌کنند حتی اگر زمانی هم که عملکرد فرد خیلی پائین باشد و نمره ارزشیابی او با توجه به عملکرد فعلی کمتر شود( قربانی، 1381، ص 154)
9- قابله- غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی تعداد زیادی از کارکنان را ارزشیابی کند، و در چنین مواردی امکان وارد ارزشیابی هر یک از کارکنان تحت تأثیر ارزشیابی نفر قبلی واقع شود( قربانی، 1381، ص155)
10-4-10-3-2 ادراک و انتظار- آنچه که ارزیاب انتظار دارد یا دوست دارد عملکرد به آن میزان باشد، همان اندازه در قضاوت و ارزشیابی او تأثیر دارد ( قربانی، ص 155)
11- وضع ظاهرـ شواهد محکمی‌وجود دارد که وضع ظاهری در رتبه بندی عملکرد تأثیر می‌گذارد ( قربانی، 1381، ص157)
12- نگرشها و ارزشها – رتبه بندی عملکرد بیشتر با نظام باورهای مدیر شکل می‌گیرد تا عملکرد شغلی واقعی کارکنان، پژوهش نشان می‌دهد که طبق اظهار نظر مدیران رفتار شغلی کارکنان تعیین کننده عملکرد آنان است اما تجزیه تحلیل «اتخاذ سیاستها» گویای این واقعیت است که ارزشهای مدیران بهترین پیش بیتی کننده رتبه بندی عملکرد آنان می‌باشد. کارکنانی که احساس غرور را در مدیرانشان در خصوص عملکرد مطلوبشان زنده می‌کنند نمرات بهتری در ارزشیابی کسب می‌کنند. (قربانی، 1381، ص 157)
13-4-10-3-2- سوگیری در رابطه با گروه خودی و گروه غیر خودی: گروه خودی گروهی است که اعضاء آن از اعتماد و توجه سرپرست برخوردار می‌شوند و وظایف چالش انگیز به آنها واگذار می‌شود، گروه غیر خودی گروهی است که یا اعضا آن مثل کارکنان موقت رفتار می‌شود و وظایف کم اهمیت به آنان محول برگردد. پژوهش نشان می‌دهد که اعضاء گروه خودی رتبه های بهتری کسب می‌کنند اما بر اساس شاخصهای عینی عملکرد، کار بهتری انجام نمی‌دهند. ( قربانی، 1381، ص158)
14-4-10-3-2- سوگیری تمایل شخصی یا عدم تمایل شخصی: حالات روحی خوب و بد مدیران در رتبه بندیهای عملکرد، تغییر ایجاد می‌کنند( قربانی، 1381، ص158)
15- سیاست بازی (موجه جلوه دادن) ملاحظات سیاسی و برنامه های خصوصی در اغلب موارد رتبه بندیهای عملکرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد مدیران دلائل زیادی برای اعطای امتیازات بالاتر در رتبه بندیهای عملکرد ارائه می‌دهند مانند به حداکثر رساندن پاداشهای شایستگی، حمایت از اشخاص که عملکردشان به لحاظ مشکلات شخصی نامطلوب است، اجتناب از نشان دادن ضعفها به عموم،‌ پرهیز از بوجود آوردن سابقه مکتوب نامطلوب، اجتناب از رودر رو شدن و خلاص کردن فرد از شر افراد از طریق ارتقاء دادن و فرستادن آنها به قسمتها یا سازمانهای دیگر. برعکس خطای ارفاق و سختگیری رتبه بندی که خیلی آشکار است اما سیاست بازی زیرگانه شاید این طور نباشد ( قربانی، 1381،ص158)
16-4-10-3-2- خود شیرینی:
تحقیقات نشان می‌دهد که سه نوع خود شیرینی یا سبکهای نفوذ در مافوقان، وجود دارد، ( قربانی، 1381،ص159)