ارزشیابی عملکرد کارکنان و کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

6. مرحله اجرای آزمایشی – نهادی: پس از طی مراحل مختلف ذکر شده لازم است نظام ارزیابی عملکرد به صورت آزمایشی به مورد اجرا درآید. فلسفه اجرای آزمایشی همانند فلسفـــه راه‌اندازی تجهیـزات و ماشین‌آلات یک کارخانه تولیدی است. در مرحله راه‌اندازی تجهیزات یک کارخانه تولیدی از ابتدای خط تولید تمام تجهیزات تست شده و راه‌اندازی و به مرور وارد مرحله بهره‌برداری می‌گردد. نظام ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست و بایستی قبل از اجرای رسمی به صورت آزمایشی و نیمه رسمی اجرا و پس از رفع نقاط ضعف و ایرادات احتمالی در فرآیندهای رسمی سازمان قرار گیرد.
7. مرحله به کارگیری نتایج مدیریت عملکرد: آنچه به نظام مدیریت عملکرد مشروعیـت مــی‌دهد و لزوم آن در سازمان بیان می‌کند به کارگیری نتایج حاصل از آن است، اگر از نتایج به دست آمده از مدیریت عملکرد به خوبی استفاده نشود، پس از مدتی بی‌تفاوتــــی و بـی‌اعتقادی بر نظام مستولی و اثرات بسیار نامطلوبی برای سازمان به دنبال دارد، بنابراین، استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد به مقدار زیادی می‌تواند در اصلاح افراد، فرآیندها و روشها و عملکرد سازمان مؤثر باشد.
8. مرحله بازنگری و اصلاح نظام مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد یک نظام، پویا کردن سازمانهاست که خود بیشتر از هر چیزی نیازمند پویا ماندن است. بر این اساس، در درون نظام مدیریت عملکرد لازم است مکانیزمی طراحی شود که به صورت فرآیندی و دائمی نقاط ضعف و نارسائیهای نظام مدیریت عملکرد را شناسایی و نسبت به رفع آنان گام بردارد، پویا نگهداشتن نظام مدیریت عملکرد با مکانیســـمهای زیر امکان‌پذیر می‌شود. مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می‌آید. در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیشنیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند، مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی سینرژی ایجـاد مــی‌کند (سلطانی، 1383).
2-14) شاخصهای اندازه‌گیری عملکرد
در اندازه‌گیری همواره به دنبال آن هستیم تا از مفاهیمی استفاده کنیم که برای همگان، معنا یا تفسیری یکسان داشته باشد. داده‌هایی که از سوی محیط به دست ما می‌رسند بر دو نوع کیفی و کمی هستند. داده‌های کیفی، آنهایی هستند که معنا و تفسیرشان وابسته به فرد است؛ و در مقابل داده‌های کمی، داده‌هایی هستند که دریافت آنها بستگی به افراد ندارد و برای همگان معنا و تعبیری یکسان دارند. به همین خاطر، در محیطهای علمی و صنعتی، تمایل بر آن است که زبان ارتباطی، از نوع کمی باشد. در یافتـه‌های کیفی نیز حتی‌المقـــدور باید به داده‌هایی کمی تبدیل شوند. اگر چه، این کار همواره آسان نیست و در بسیاری اوقات ناچار از نوعی تقلیل‌گرایی یا ساده‌سازی ذهنی هستیم.
اندازه‌گیری عملکرد هر بنگاه اقتصادی، می‌تواند در تعیین موقعیت فعلی بنگاه (میزان موفقیت در دستیابی به اهداف راهبردی و امثالهم)؛ حرکت و جهت‌گیریهای آینده؛ و برنامه‌ها و فعالیتهای بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدین منظور اجرا می‌شود. به جهت اهمیت موضوع اندازه‌گیری عملکرد ، تاکنون روشها و نظامهای اندازه‌گیری مختلفی توسعه داده شده است که از جمله آنها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد؛
سیستم کارتهای امتیازی متوازن (BSC) که بر مبنای مؤلفه‌هایی همچون شاخص کارکنان، فرایندها، مشتریان و … اندازه‌گیری می‌شود. کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان «اندازه‌گیری عملکرد در سازمان آینده» (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیرمرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه‌گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می‌داد. چهار جنبه اندازه‌گیری در این مدل عبارتند از: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری. در سال 1996، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت و معلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلندمدت می‌شوند. امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار می‌دهد (صدوقیان و تدین، 1386).
سیستمهای اندازه‌گیری ماهانه که برحسب مورد، در آنها مواردی چون درآمدها، سود، ارزشهای دفتری، پیشرفت پروژه‌ها، تعداد مناقصه‌های برنده شده، ارقام مربوط به کارکنان، معضلات سازمانی و چگونگی حل آنها، تعامل با مشتریان، روندهای مختلف شرکت اندازه‌گیری می‌شود.
چارچوب ارزیابی جایزه کیفیت بالدریج که سازمان را در هفت حوزه مرتبط با کیفیت سنجش می‌کند. هر حوزه امتیاز مربوط به خود را دارد که جمع این امتیازها در بهترین حالت به عدد 1000 مـــــی‌رسد. معیارهای ارزیابی بالدریج، به عنوان یکی از معتبرترین جایزه‌های کیفیت در دنیا است. مدل EFQM که به منظور ارزیابی سرآمدی سازمان و منطبق بر جایزه کیفیت مؤسسه اروپایی مدیریت کیفیت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدریج همسانی می‌کند.
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد. این بنیاد، طراحی مدل سرآمدی EFQM را از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف: توانمندسازها؛ پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج، توانمند می‌کنند.
ب: نتایج؛ نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
سیستم ارزیابی TEAM-SD که مبتنی بر ارزیابی شرکت از جهات راهبردی برشمرده در قسمت پیشین این مجموعه است. این مدل بسیار شبیه به مدل BSC، معیارهای زیر را برای ارزیابی عملکرد شرکت در نظر می‌گیرد:
1. منظر داخلی شرکت:
منظر شرکت؛
فرهنگ شرکت؛
کارکنان؛
وجود تیمهای خودمختار؛
نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و اهدای پاداش.
2. سیستم:
بهبود مداوم فرایندهای سازمانی؛
وجود شرایط سازمان یادگیرنده.
3. ایجاد تمایز و نفوذ در بازار:
نوآوری در محصولات و خدمات ارایه شده؛