الگوی هشت مرحلهای کاتر و مقاومت در برابر تغییر

دانلود پایان نامه

خروجی ها
1-سبک سازمان
2-سبک گروه و بخش
3-سبک فردی
نمودار2-2 : اجزای اصلی مدل سیستمی‏
2-2-5 دلایل شکست تغییر
بنجامین فرانکلین می گوید اگر تغییرات را خاتمه دهید، زندگی خود را خاتمه داده اید. شمار اعتراضات نسبت به تغییر در سازمانها با تعداد نفرات سازمانها برابر است. حتی اگر این تغییرات دستاوردهای مثبت آشکاری را هم درپی داشته باشند بازهم با اعتراضهایی مواجه خواهندشد و ممکن است که از فرایند تغییر جلوگیری شود. سازمانهایی که به انجام تغییرات وسیع دست می زنند باید اعتراضهای مربوطه را شناسایی کنند و در راستای غلبه بر این اعتراضها به کارکنان و افراد ذی نفع کمک کنند(خلج ،1389)
2-2-6 فراگرد تغییر در سازمان
اگر در سازمانی انتظار تغییر مثبت ( تحول ) را داشته باشیم نخست باید مقدمات آن را فراهم کنیم سپس با یک برنامه ریزی مناسب ، جامع ، مدون و منسجم اقدامات لازم را به اجرا بگذاریم . برای فراهم نمودن مقدمات ابتدا باید سازمان را بدقت مطالعه کرد . شناخت از سازمان یعنی دانستن تمام ابعاد آن ، شامل : نیروی انسانی و قابلیتهای آنان ، توان مادی و مالی که بتوان بکار گرفت ، پیچیدگی سازمان ، اختیارات لازم و . . . در سازمانی که پتانسیل مورد نیاز برای تغییر مثبت وجود ندارد به این معنی نیست که در آن سازمان تغییر رخ نخواهد داد ! بلکه هشداری است به این مفهوم که انتظار تحول را نداشته باشیم ! پس ابتدا باید امکانات لازم را فراهم نماییم . رعایت گامهای تغییرمثبت ( تحول ) در رسیدن به اهداف تغییرمثبت ( تحول ) اجتناب ناپذیر است .
2-2-7 تغییر سازمانی
 در دنیای کنونی شاهد آن هستیم که تغییرات سازمانی و اجتماعی به سرعت در حال افزایش است. بنابراین ضروری به نظر میرسد که سازمانها جهت حفظ بقاء در چنین محیطهای پرتلاطمی تغییراتی را در خود ایجاد کنند. اما هنگام اعمال تغییرات همواره مقاومتهایی صورت میگیرد. در بسیاری از موارد مشاهده میشود برخی از افراد حتی در مقابل تغییراتی که خوب و منطقی به نظر میرسند نیز مقاومت میکنند. اجرای یک تغییر سازمانی آن هم با موفقیت مستلزم تعهد مدیریت، برنامه اجرایی مناسب و موافقت و حمایت از سوی تمام کارکنان میباشد. پیتر سنج یکی از کارشناسان مشهور در زمینه تغییر سازمانی، طی مصاحبهای با مجله شرکت فست نظریه زیر را در همین راستا ارائه نموده است:
وقتی طی 10 سال گذشته نگاهی گذرا به تلاشهای صورت گرفته در ایجاد تغییر در سازمانها بزرگ ، میاندارم مجبورم اعتراف کنم به همان میزان که شواهد مستند و کافی جهت تایید امکان پذیر بودن تغییر در سازمانها وجود دارد، شواهد و مدارکی دال رد این ادعا دردست می باشد[ به عبارتی درصد موفقیت یا شکست یک تغییر با هم برابری میکند.
چنانچه گفته سنج در این رابطه درست باشد، پس یادگیری اجرای موفقیت آمیز تغییر سازمانی برای مدایران فعلی و آتی باید امری مهم به شمار آید. در اینجا نیروهای پدیدآورنده نیاز به تغییرسازمانی، الگوهای تغییر برنامهریزی شده، مقاومت در برابر تغییر و چند مدل تغییر میپردازیم.
نیروهای تغییر
سازمانها با نیروهای متفاوتی روبه رو میشوند که موجبات تغییر آنها را فراهم میسازد. این نیروها از منابع خارج از سازمان و منابع داخلی نشات میگیرد.
نیروهای بیرونی
نیروهای بیرونی از خارج بر سازمان جهت تغییر فشار وارد آورده و جزء عوامل اصلی پدیدآورنده تغییر به شمار میآیند. مدیران سازمانها باید باید محیط را بطور مستمر برای ایجاد تغییر کنکاش کنند(محیط اقتصادی، تکنولوژیکی، سیاسی، فرهنگی واجتماعی). مهم تر از همه توجه به محیط رقابتی است.الگویابی تکنیکی است برای مقایسه فرآیندها با فرآیندهای سازمانهای دیگر.
نیروهای درونی
تغییرات درونی از درون سازمان نشات میگیرد. سازمانها برای رقابت بهتر با سایر سازمانها ،باید از جنبه رسمی مانند تغییر ساختار و جنبه غیررسمی(فرهنگ) (روش انجام کارها همیشه اینگونه بوده است) در خود تغییرات ایجاد کنند.
الگوی تغییر لوین
اغلب نظریههایی که در رابطه با تغییر سازمانی وجود دارد، برخاسته از الگوی معروف لوین یکی از روانشناسان اجتماعی به نام کرت لوین است. وی معتقد است انسانها به  حس امنیت، راحتی و احساس کنترل محیط خود نیاز دارند. انسانها همچنین  از محیط خود حس هویت قدرتمندی دریافت میکنند.در نتیجه تغییر وضع موجود را تهدید نموده و باعث ناراحتی کارکنان میشود .وی الگوی سه مرحلهای تغییر برنامهریزی شده را که در آن نقطه آغاز، اداره وتثبیت فرآیند تغییر توضیح داده شده است. این سه مرحله عبارتند از:
مرحله خروج از انجماد،
مرحله تغییر،
مرحله تثبیت مجدد
  الگوی هشت مرحلهای کاتر
مدل معروف کاتر در کتابهای او که توجه بسیاری را به خود جلب کرده است،در سال 2002 برای درک و مدیریت تغییر معرفی شده است . به زعم کاتر سازمانها باید 8 مرحله متوالی را دنبال کنند تا بتوانند بر مشکلات اجرایی فائق آیند. این مراحل به نوعی نشان دهنده همان الگوی تغییر لوین میباشند؛ بدین صورت که چهار مرحله اول نشانگر مرحله خروج از انجماد الگوی لوین بوده؛ مراحل 5،6،7 منطبق با مرحله تثبیت مجدد است.
ایجاد احساس ضرورت