الگوی کارت امتیازی متوازن و کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

استقرار
شکل2- 6: الگوی تبدیل استراتژی به عمل (غفاریان و کیانی،ص17)
2 ـ 15 ـ 1 . گام اول : ارزیابی امکان پذیری
حرکت استراتژیک چنانچه سازمان آمادگی آن را نداشته باشد به جز صرف منابع و هزینه های بدون بازگشت ثمری نخواهد داشت. برای اجتناب از این شرایط، انجام ارزیابی و اقدامات ضروری به منظور ایجاد آمادگی در سازمان امری حیاتی است.
الف) ارزیابی استراتژی: اولین فعالیت در این راستا ارزیابی استراتژی است: آیا اهداف استراتژیک از نظر تعداد محدود و عاری از تضاد هستند؟ آیا منابع (مادی وغیر مادی) مورد نیاز برای پیاده سازی استراتژی قابل فراهم است؟ … این شرایط مهمی هستند که فقدان هر یک می تواند به شکست استراتژی منجر شود.
ب ) ارزیابی انگیزه : چنانچه انگیزه استراتژی تقلید از سازمان های پیشتاز، پاسخگویی به رده مافوق سازمانی باشد، این حرکت قبل از انجام محکوم به شکست است به طوری که تمایل به حرکت استراتژیک باید از یک «ضرورت» اجتناب پذیر و نه یک «انتخاب» قابل عدول سرچشمه گیرد، ضرورتی که اغلب وجود دارد ولی به سادگی قابل درک نیست.
ج ) تعهد و عزم مدیران : حرکت استراتژیک در سازمان نیازند عزم مدیران ارشد نسبت به آن است بدون این تعهد وعزم، تلاش برای حرکت استراتژیک بی ثمر بوده فقط به صرف هزینه و زمان می انجام د. این عزم باید با منطق و اصول راهبری توام گردد عزمی که چشم انداز جذاب، صداقت آشکار و اعتماد کارکنان را به همراه داشته باشد.
د) اقتدار مدیریتی : مدیریت ضعیف و تضعیف شده نمی تواند یک حرکت استراتژیک را راهبری کند. همبستگی مدیریتی ، اعمال نفوذ عوامل خارجی در سازمان، تعداد مراجع تصمیم گیری و رابطه ضعیف بین سلسله مراتب مدیران مصادیق بارزی از شرایط نامناسب برای حرکت استراتژیک است. چنانچه سازمان در چنین شرایطی قرار دارد باید قبل از هر چیز به اصلاح شرایط پرداخت و سپس پیاده سازی استراتژی رادنبال کرد.
هـ) بحران های روزمره : سازمان هایی که روند کاری معمول آنان از جمله تامین نقدینگی، جابجایی مدیران، فرایندهای عملیاتی (تولید و تحقیق)و …، همواره با مسئله و پیچیدگی همراه است. باید قبل از حرکت استراتژیک سازمان و ذهن مدیران را از اینگونه مسائل آزاد ساخت، سپس استراتژی و اهداف آن را در کانون توجه قرار داد.
و) ریسک پذیری: سازمان برای آغاز به یک حرکت استراتژیک باید آمادگیهای لازم برای پاسخگویی و تحمل فشارها را داشته باشد، در غیر این صورت احتمال اینکه در نیمه راه متوقف گردد و سازمان در ابهام و سرگشتگی باقی بماند یک احتمال جدی است.
ی ) ظرفیت تغییر پذیری: سازمان هایی که در آن ها فرهنگ مناسب برای استقبال از تغییر و شوق نو شدن قوی است، راحت تر می توانند دست به کار تغییرات استراتژیک شوند. (غفاریان و کیانی، 1384، ص 17 ـ 18 )
2 ـ 15 ـ 2. گام دوم : تامین منابع
پیاده سازی یک استراتژی ، مستلزم به کارگیری بخش عمده ای از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدر استراتژی قوی تر و موثرتر طراحی شده باشد، این گستردگی بیشتر ملموس تر است. یکی از اقدامات پیاده سازی استراتژی برنامه ریزی تامین این منابع است. دو مورد از مهم ترین منابع مورد نیاز، منابع مالی و انسانی است. تامین منابع به تنهایی کافی نیست بلکه این منابع باید در راستای اهداف ا ستراتژیک بسیج شوند و به نحو مطلوبی بر روی اقدامات کلیدی و دارای اولویت تمرکز یابند. (غفاریان و کیانی، 1384، ص 18 ـ 19)
2 ـ 15 ـ 3. گام سوم: سیاست گذاری و معیارسازی
پیاده سازی یک استراتژی مستلزم پشتیبانی سیاست های سازمانی است و برای تحقق این امر، قبل از تلاش برای اجرای استراتژی جدید باید سیاست های متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. یک استراتژی نوآورانه و خلاقیت محور باید با سیاست هایی همراه گردد که دیگر اندیشی و پذیرش ریسک (نوآوری) را تشویق میکند. (غفاریان و کیانی، 1384 ، ص 19)
2 ـ 15 ـ 4. گام چهارم: انگیزش و بسیج سازمان
استراتژی بدون در اختیار گرفتن و بسیج همه توانمندی های سازمان (منابع، فرایندها، امکانات و …) قادر به پیاده شدن نیست. یکی از موانع ایجاد انگیزه برای حرکت «رضایت» از وضع موجود است. مدیرانی که به دلیل اهداف کوتاه مدت، فقدان معیارهای سنجش بامعنا، موفقیت های گذشته و … از وضع موجود رضایت دارند ، خیلی دشوار آماده انجام یک حرکت استراتژیک خواهند شد. در چنین شرایطی انجام یک مرحله مقدماتی برای این رفع بیماری و زنده کردن مجدد احساس ضرورت به حرکت یک پیش نیاز اساسی است. (غفاریان و کیانی، 1384، ص 19 ـ 20)
2 ـ 15 ـ 5. گام پنجم: اجرای استراتژی
اجرای استراتژی اغلب به ساختار و ساز و کارهای متفاوتی نیاز دارد. سازماندهی جدید امکانات و قابلیت های سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم ها، ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم ها، تشکیلات، فناوری و شیوه مدیریت یک عامل اساسی در پیاده سازی استراتژی به شمار می آید. هر یک از عوامل یاد شده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر کند. (غفاریان و کیانی، 1384، ص 20 ـ 21)
2 ـ 15 ـ 6. گام ششم: تبدیل استراتژی به عمل
اقدامات مرحله مقدماتی، زمینه لازم را برای حرکت استراتژیک فراهم می سازد. این زمینه سازی بسیار ضروری است. در بسیاری از موارد از استراتژی های ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتی به ویژه گام های 1 و 4 را شاهد بوده ایم عبور سریع و سطحی از مرحله زمینه سازی نه تنها ممکن است به عدم پیاده سازی استراتژی و سیاست های آن بینجامد بلکه در شرایط سخت ممکن است با ایجاد یک حافظه منفی در سازمان، فرصت حرکت های استراتژیک آینده نیز سلب شود.
مطالعاتی که با هدف ارائه چنین الگویی انجام گرفته متعدد و نتایج آن متفاوت است دلیل این امر ماهیت پیچیده و ساختار ناپذیری استراتژی (به ویژه پیاده سازی آن) است. یکی از این الگوها روش کارت امتیازی متوازن می باشد. الگوی کارت امتیازی متوازن به لحاظ سابقه اجرای موفقیت آمیز در سازمان های مختلف ونگرش سیستماتیک آن به موضوع، یک الگوی مناسب برای این مرحله از کار به شمار می آید. این الگو نشان داد که می تواند برای پشتیبانی از تحول سازمانی و پیاده سازی استراتژی استفاده شود. (کاپلان و نورتون ، 2004 ، ص 121 ـ 137)
روش کارت امتیازی متوازن برای حرکت استراتژی محور سازمان 5 اصل پیشنهاد می کند:
1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
2. سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید.
3. استراتژی را کار هر کس در هر روز سازید.