الگوی کارت امتیازی متوازن و کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

4. استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
5. سازمان از طریق رهبری به حرکت در آورید.
علاوه بر این روش کارت امتیازی متوازن ابزاری برای تبدیل استراتژی کسب و کار به استراتژی های وظیفه ای و عملیاتی نیز ارائه می دهد، این ابزار استراتژی را به اجزای کوچکتر قابل اجرا تقسیم کرده و برای هر یک برنامه و اهداف قابل سنجش ایجاد می کند الگوی کارت امتیازی متوازن هماننداستراتژی با تلفیق عوامل داخلی (فرایندها، رشد و یادگیری) با عوامل خارجی (مشتری) نسبت به رقیب برتری جسته و مزیتهای رقابتی، سهم بازار و سود (شاخص های مالی) می آفریند. (غفاریان و کیانی، 1384، ص 21-22 )
2 ـ 15 ـ 7. گام هفتم ـ تحکیم
انجام یک حرکت استراتژیک کار دشواری است ولی دشوارتر از آن حفظ روند حرکت و استقرار ارزش های آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمان ها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزی های حاصل ، با غفلت از این مرحله، ناخودآگاه حرکت استراتژی را درمسیر بازگشت و شکست قرار می دهند. پیاده سازی استراتژی باید به نحوی تنظیم شود که نتایج کوتاه مدت و نتایج بلند مدت به طور توام مورد پیگیری قرار گیرد. اهداف کوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گیری انجام شده را نشان می دهد و جمع بیشتری را با استراتژی همراه و همدل می سازد و اهداف بلند مدت، زمینه ساز تداوم حرکت خواهد بود (غفاریان و کیانی، 1384 ، ص 22).
روش کارت امتیازی متوازن شرکت ها را قادر می سازد تا فاصله قابل توجهی را که قبلاً فی مابین مراحل تدوین اجرای استراتژی به وجود می آمد، از میان بردارند. این عدم ارتباط به واسطه موانع متعدد ناشی از سیستم های مدیریت سنتی به وجود آمده بود که مهمترین آن ها عبارت بودند از:
1. چشم انداز و استراتژی غیر قابل اجرا:
2. عدم ارتباط استراتژی با اهداف بخش ها، گروه ها و افراد سازمان؛
3. عدم ارتباط استراتژی ها با تخصیص منابع کوتاه مدت و بلند مدت سازی؛
4. دریافت بازخوردهای تاکتیکی به جای بازخوردهای راهبردی؛
2-16.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی
اولین مانع در اجرای استراتژی وقتی بروز می کند که سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابل درک ترجمه کند زمانی که چنین عدم توافق اساسی برای تعبیر چشم انداز و استراتژی وجود داشته باشد، گروه های مختلف بر اساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژی شرکت برنامه های متفاوتی رادنبال خواهند کرد.
دومین مانع زمانی بوجود می آید که الزامات استراتژی هر واحد کسب و کار به اهداف بخش ها، گروه ها و افراد سازمان تبدیل نشود و در عوض عملکرد بخش های مختلف سازمان بر اساس بودجه مالی و در چارچوب فرایند سنتی کنترل مدیریت ، مورد توجه قرار گیرد. در این صورت گروه ها و افراد در بخش های مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند که در راستای نیل به اهداف کوتاه مدت و تاکتیکی همان قسمت از سازمان است و در ضمن فاقد توان، ایجاد قابلیت های لازم برای کسب اهداف راهبردی سازمان است.
سومین مانع بر سر راه اجرای استراتژی، عدم موفقیت در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه های راهبردی بلند مدت است. در حال حاضر بسیاری از سازمان ها فرایند جداگانه ای برای برنامه ریزی بلند مدت راهبردی و بودجه بندی سالیانه و کوتاه مدت، خود دارند.
مانع آخر، فقدان باز خورد در مورد اجرا و کارکرد استراتژی است. معمولاً سازمان ها هیچگونه زمانی برای تحلیل نمایه هایی که موفقیت آن ها را در اجرای استراتژیک می سنجد صرف نمی کنند و یا اگر زمانی را به این امر اختصاص می دهند بسیار اندک است. پیامد این امر عدم کسب بازخورد از استراتژی سازمان است که بدون آن راهی برای آزمایش و یادگیری از استراتژی شرکت وجود نخواهد داشت. (نجفی حقی، 1383، ص 36 ـ 37)
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله های مدیریت کسب وکار در چند دهه گذشته بوده است برای سال ها “دوین ” یک استراتژی ” برنده ” به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان تلقی می شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه گذشته همه ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده اند. فارغ از تفاوت هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان ها قائل هستند و علی رغم این اظهار نظر مخالف گونه به عقیده ی “مایکل پورتر” (یکی از مشهورترین اساتید و متفکران استراتژی) که “استراتژی هرگز مهم نبوده است” باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان ها در جریان التهاب و پر از تحول امروزی ، هشیاری مدیران و راهبران این سازمان ها در اتخاذ مناسب ترین استراتژی ها برای سازمان خود بوده است ولی مساله مهم تر در فرایند مدیریت استراتژیک ، موضوع پیاده سازی استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (DO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن ها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی سازمان ها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت دادندکه در شکل شماره 2-7 نشان داده شده است . (بختیاری ،1386،ص23-24)
موانع مربوط به عدم تخصیص منابع
موانع مربوط به عدم تعهد مدیران

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   کشورهای توسعه یافته و تعریف کارآفرینی

موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان
موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
فقط 40%سازمانها بودجه یخود را با استراتژی اختصاص می دهند
85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژِی اختصاص می دهند
فقط25%مدیران منافع خود رادر پیوند با اجرای استراتژی می یابند
فقط 50%کارکنان استراتژی را می فهمند
شکل2- 7: موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی (بختیاری ،1386،ص24)