خلاقیت در سازمان و خلاقیت و ابتکار

دانلود پایان نامه

2. تکنیک گوردون:
در این تکنیک افراد گروه که برای حل مشکل دور هم جمع شده‌اند به جای خود مسئله، مفاهیم زیربنایی آن را بررسی می‌کنند. برای مثال اگر قیچی آهن‌بر جدیدی تقاضا شود موضوع بریدن و قطع کردن ورق به‌طور کلی مورد بحث قرار می‌گیرد. بنابراین مفاهیم زیربنایی به تفصیل و ازتمام زوایا بررسی شده و حتی جوانب اجتماعی و اقتصادی آن علاوه‌بر جوانب مکانیکی در نظر گرفته می‌شود، از نتایج چنین نشست‌هایی، اختراع ابزار جدید برشی و ساختمانی بوده است. این روش دو مزیت عمده دارد: اول اینکه به دلیل تمرکز بر مفاهیم بنیادین از پایان یافتن سریع موضوع پیشگیری می‌شود. ثانیاً کاربرد مؤثر رویه‌های کهنه‌تر بررسی می‌شود.
مدل سینکتیکس:
در این روش عجیب را آشنا و آشنا را عجیب جلوه دادن، تأکید زیادی می‌شود. با کمک این تکنیک کسی که به تفکر خلاق مبادرت می‌کند نسبت به آنچه عجیب است با ارتباط دادن آن به چیزهای آشنا و به همان ترتیب نسبت به آنچه آشناست از طریق ارتباط دادن با چیزهایی که عجیب است و استفاده از تشابهات، ایده‌های خلاقانه را تولید می‌کند. برای مثال یک عضو گروه نقش رنگ را بر روی ساختمان برعهده می‌گیرد که برای بار دوم رنگ می‌شود. ایفاگر نقش می‌کوشد تا از طریق عاطفی و جسمی آنچه را تجربه کند که یک قطره رنگ تجربه می‌کند و این خود به خود باعث می‌شود جریان فکری در دیگر اعضای گروه به حرکت درآید و بتواند نیازهای یک رنگ را درک کند که برای مدت زیادی بر روی ساختمانی که قبلاً رنگ شده بود، بچسبد و رنگی این چنین بسازد.
4. تکنیک آیینه مورینو:
این روش حل مشکل از طریق اجرای یک درام است. به کمک این روش افراد رفتار خود را در حال بازی می‌بینند و راه‌حل‌هایی که قابل قبول بوده و از نظر دور مانده را به دست می‌آورند.
5. گردش تخیلی:
ذهن انسان به هنگام ابراز خلاقیت و ابتکار در حالت خاص روانی است که اگر بتوانیم آن حالت را ایجاد کنیم قدرت تصورسازی ما فعال شده و خلاقیت، امکان وجود می‌یابد. استفاده از این تکنیک به صورت گروهی، اولین بار توسط روانشناسی به نام گوردون (1961) در گروه‌های ایجاد خلاقیت انجام شد. اعضای گروه با به‌کارگیری جریانی تمثیلی و استعاره‌ای به گردش تخیلی ترغیب می‌شدند و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی کشف می‌شد و روابط تازه‌ای میان پدیده‌ها پیدا می‌شد. در این روش رهبر گروه، نقشی حیاتی دارد و صرفاً او می‌داند که ماهیت مسئله چیست زیرا در جلسه، مسئله واقعی و معینی مطرح نمی‌شود، بلکه موضوع با زبان تشبیه و تمثیل، بیان شده و ایده‌ها و راه‌حل‌های دریافتی هدایت می‌شود. این روش را راه‌حل‌جویی قیاسی مستقیم یا تلفیق نامتجانس‌ها نامیده‌اند.
6 . روش «تحلیل معطوف به هدف»: در این روش، افراد وضعیت حاضر را با وضعیت هدف مقایسه کرده و یک یا چند تفاوت آنها را شناسایی می‌کنند. توجه به این تفاوت‌ها باعث طراحی ایده‌ای می‌شود که این فاصله را کاهش دهد. این امر سبب ایجاد موقعیتی جدید می‌شود، مراحل این چرخه هر چند بار که لازم باشد تکرار می‌شود تا راه‌حل مسئله پیدا شود.
7. تکنیک جابه‌جایی مرزها: این تکنیک، نوعی طوفان ذهنی است و اعضای گروه دور هم جمع شده و در مورد اینکه چگونه می‌توانند محدودیت‌های یک مسئله را از بین ببرند با هم بحث می‌کنند این تکنیک به این صورت است که محدودیت‌های مسئله مورد نظر را فهرست کرده و بعد با هم بحث می‌کنند که چگونه می توان این محدودیت‌ها را به فرصت، تبدیل کرد یا مرزهای آن را فراتر برد تا به راه‌حل‌های خلاقانه منتهی شود. مزیت این روش تمرکز آن بر ساختارشکنی، تغییر نگرش و پیشگیری از قالبی فکر کردن است علاوه‌بر آن این روش با مرزشکنی محدودیت‌های کاذب، امکان تصورسازی بهتری به ما داده و موجب طیران تخیل می‌شود.
8 . استفاده از روش چهار عمل اصلی: یکی از کارهای مهمی که در راستای خلاق‌سازی سازمان، انجام می‌شود توجه و استفاده از قانون‌های طلایی چهار عمل اصلی است:
1. قانون ضرب: خلاقیت را در تعداد افرادتان ضرب کنید، این قانون به این معناست که مدیر در جهت خلاق‌سازی سازمان باید در همه افراد، عامل خلاقیت را قوی کند، قوی شدن این اصل در کارکنان، موجب ایجاد فرهنگ مشترک و نظام ارزشی هماهنگ می‌شود و افزایش کمی خلاقیت در سازمان را به همراه دارد.
2. قانون جمع: خلاقیت افراد سازمان را به برآیند جمعی خلاق در جهت منافع سازمان تبدیل کنید، خلاقیت تک‌تک افراد سازمان هنگامی به‌کار سازمان می‌آید که مدیر با هنر مدیریت، این خلاقیت را در جهت منافع سازمان و به‌درستی به‌کار گیرد، علاوه‌بر این اجرای این قانون باعث افزایش خلاقیت افراد شده و نظرات خلاقانه آنها را متکامل‌تر و پخته‌تر می‌کند.
3. قانون تقسیم: افراد خلاق را در تمام سازمان پخش کنید این کار موجب تشویق دیگر کارکنان در جهت پرورش خلاقیت آنها می‌شود و باعث رشد متناسب و همگون سازمان خواهد شد. تجمع بیش از اندازه افراد خلاق در یک واحد یا قسمت خاص، موجب رشد سرطانی سازمان شده و از بین رفتن سازمان را به دنبال خواهد داشت.
4. اصل تفریق: کارکنان خلاق را از کارکنان غیرخلاق جدا کنید این اصل را باید به دو طریق تحقق بخشید، اگر تقسیم افراد خلاق در سراسر سازمان موجب افزایش خلاقیت تعدادی از کارکنان نشد در مرحله ابتدایی باید آنها را از کارکنان خلاق جدا کنیم چرا که ممکن است موجب کاهش خلاقیت افراد خلاق و رکود سازمان شوند و آنها را در قسمت‌هایی از سازمان به کار گیریم که حداقل نیاز به خلاقیت را داشته باشد به‌گونه‌ای که کار در این قسمت‌ها عادی و مبتنی‌بر مقررات و قوانین باشد ودر مرحله بعدی بتدریج کارکنان مازاد غیرخلاق را تصفیه کرد و در جهت جذب نیروهای جدید و خلاق کوشید(آراسته ،2007)
2-1-4 نقش مدیران خلاق در ایجاد سازمان‌های خلاق
یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق‌سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در رأس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. یعنی مدیر هم باید از نظر فردی، انسانی خلاق باشد و هم توانایی رشد و پرورش خلاقیت و تسری خلاقیت به سازمان را داشته باشد. چنین مدیری دارای این ویژگی‌هاست:
1. بر یک موضوع و یک کار تمرکز دارند: مدیران خلاق با تمرکز بر یک موضوع از سطحی‌نگری به ژرف‌اندیشی رسیده و مسائل و مشکلات را به‌طور عمیق و همه جانبه بررسی می‌کنند تا به خلاقیت دست یابند. همچنین توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکپارچه‌سازی افکار گوناگون در آنها بالاست.
2. روحیه و رویکرد علمی و پژوهشی به موضوعات دارند: مدیران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتی زندگی شخصی خود، برخورد اصولی و علمی داشته و تحقیق و پژوهش را برای حل مشکلات خود لازم و ضروری می‌پندارند. به همین دلیل همواره به دنبال تولید ایده‌ها و اندیشه‌های نو و راه‌حل‌های جدید برای انجام کاری هستند که موجب صرفه‌جویی در منابع شده یا کیفیت کار را بهبود می‌بخشد. علاوه‌بر این غالباً پیش از اینکه مشکل به سراغ آنها بیاید آنها سراغ مسائل بالقوه سازمان می‌روند و درصدد حل آنها بر می‌آیند.
3. به هنگام تصمیم‌گیری، خطرپذیری بالایی دارند: مدیران خلاق غالباً کسانی هستند که جرأت خطر کردن و تصمیم‌گیری در شرایط پر از ابهام را دارند. چنین افرادی به‌رغم اینکه خطرات را محاسبه و تجزیه و تحلیل می‌کنند و به میزان تأثیرگذاری آنها در سازمان توجه می‌کنند با این حال توانایی انجام اعمال جسورانه و اخذ تصمیمات سخت و ماجراجویانه در شرایط دشوار و بحرانی را دارا هستند.
4. روحیه نقادی و نقدپذیری دارند: مدیران خلاق دارای روحیه نقادی و نقدپذیری هستند و همواره سعی می‌کنند این روحیه را در سازمان برای توسعه فکری و ظرفیت ذهنی کارکنان، ترویج دهند.
داشتن روحیه سنت‌شکنی معتدل و معقولانه، لذت بردن از روبه‌رو شدن با نظرات مختلف و قدرت تجزیه و تحلیل بالا از دیگر ویژگی‌های این مدیران است. (آراسته ،2007)
ادبیات نظری تغییر سازمانی
2-2 مقدمه:
سازمان ها و ادارات یکی از ارکان اصلی در جامعه انسانی هستند و مدیریت و رهبری در سازمان از مهمترین شاخصهای ادامه حیات، پویایی ، بالندگی و یا نابودی آنها می باشد.پیشرفت های گوناگون و متنوع در علم فناوری ، مدیریت سازمان ها را از حالت سنتی خارج نموده و با تغییر و تحول سازمانی، مدیریت پویا جایگزین مدیریت سنتی شده است.امروزه سازمانها علاوه بر وظایف سنتی و ماهوی خود که همانا تحقق اهداف سازمانی و غایی سازمان می باشد میبایست پاسخگوی خواستها و انتقادات جامعه بیرونی و درونی سازمان خویش باشد. در لغت نامه تغییر به معنای از حالی به حال دیگر برگرداندن یا چیزی را به شکل و حالت دیگر در آوردن معنی شده است. جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. در برخی تعاریف تغییرات هدفمند را تحول نامیده اند . یعنی تغییراتی که با اراده افراد و با مقصود خاصی انجام پذیرد . تغییراتی که بر اثر مرور زمان ایجاد می شوند می تواند خوشایند و یا نا خوشایند باشند . مانند تبدیل مواد آلی به نفت و یا فساد مواد غذایی . ولی تحول باید خوشایند باشد چرا که با اراده و انگیزه و با برنامه از پیش طرح ریزی شده طراحی شده است . تغییر در اجزاء یک پدیده ، لازمه تغییر در کل پدیده است . یعنی اگر انتظار تغییرو تحول در یک سازمان را داشته باشیم ، نخست باید تغییر و تحول در اجزاء سازمان را فراهم کنیم . از آنجایی که مهمترین بخش هر سازمان را نیروی انسانی آن سازمان تشکیل می دهد بنابراین، تحول در نیروی انسانی هر سازمان موجب پایه گذاری تحول در آن سازمان خواهد بود (امامی پور ،1380).
2-2-1 انسان و تغییر
پس از مختصر مقدمه اینک به مقوله تغییرو تحول در انسانها می پردازیم . تغییرو تحول در انسانها در دو وجه اتفاق میافتد نخست وجه ظاهری انسان ، همانطوریکه اشاره شد، وجه ظاهری انسان در گذر زمان دچار تغییر می گردد . دوم تغییر در وجه باطنی است که گاها” تغییر در افکار ، روحیات ، دیدگاه و شخصیت نیز بیان می شود . آنچه که در بحث تغییر در اینجا منظور نظر است وجه دوم است . انسانها در گذر زمان تغییر را جبرا” یا به اختیار تجربه می کنند . از آنجایی که هیچ فعل و انفعالی در عالم به خودی خود اتفاق نمی افتد مگر به واسطه عوامل ، تغییر نیز از این قاعده مستثنی نبوده و عوامل به دو صورت درونی و بیرونی می توانند منجر به تغییر گردند . در انسانها عوامل درونی به صورت تغییرات فیزیولوژیک که منجر به احساس نیاز می گردد و بطور اجمال به صورت خواست انسان ظاهر می گردد ، تعریف شده است . عوامل بیرونی بطور کلی محیط و اثرات آن را شامل میشود . صدر المتالهین ملا صدرای شیرازی چنین می فرماید : نفس انسان، نخست در مرتبه جمادی است و سپس با خروج از مرحله جمادی به حالت جنینی و در مرحله نباتی (نفس نباتی) قرار می گیرد و پس از آن به مرحله حیوانی (نفس حیوانی) وارد می شود و در دوره بلوغ حقیقی خود به مرحله نفس انسانی می رسد و «نفس ناطقه» می گردد. پس از این مرحله نیز می تواند با کوشش و تمرین و تربیت روحی و عقلی خود، به بلوغ انسانی برسد (که نام آنرا نفس قدسی و عقل بالفعل می گذارد) و کمتر کسی توان رسیدن به این مرحله را دارد. (امامی پور ،1380).