رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین و مزایای رهبری خدمتگزار

دانلود پایان نامه
2-1-6) کاربردهای رهبری خدمتگزار
از سال 1970 کاربردهایی برای رهبری خدمتگزاردر 6 حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آن‌ها می‌پردازیم (واشقانی فراهانی، 1387).
اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است، بدین معنی که کسانی از آن استفاده می‌کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار می‌کنند. همچنین سازمان‌های غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان‌ها، کلیساها و دانشگاه‌های آن را مورد استفاده قرار می‌دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمان‌ها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران و نویسندگان و رهبران را تحت تأثیر قرار داده است، به عنوان مثال، مدیرعامل شرکت «میلر هرمن» در این مورد بیان می‌کند که: «رهبری خدمتگزار نیاز دارد که احساس، باور و فهمیده شود و تمرین شود». همچنین «سنگه» نویسنده کتاب «پنجمین فرمان» به خوانندگان و افراد توصیه کرده است که در مورد رهبری، ابتدا باید کتاب «گرینلیف»؛ یعنی «رهبری خدمتگزار» مطالعه شود، چون طبق گفته‌های خودش، مفیدترین بیانی است که او در مورد رهبری با آن برخورد کرده است».
دومین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای «آموزش اعتمادسازی» است. «گرینلیف» در مقاله‌ای تحت عنوان «امانت داران در نقش خدمتگزاران» بیان کرده امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می‌کنند، می‌توانند سازمان‌هایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته، یکی از صاحب‌نظران به نام «لیلی اندومنت» برنامه‌هایی را تنظیم کرده است که امانتداری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش و تعلیم می‌دهد.
یکی دیگر از کاربردهای رهبری خدمتگزار، نقش عمیق آن در سازمان‌های رهبری ارتباطی است که امروز تعدادی از گروه‌های رهبری ارتباطی، از منابع مرکز «گرینلیف» به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می‌کنند. همچنین سازمان‌های بین‌المللی رهبری ارتباطی، رهبری خدمتگزار را به عنوان مرکز ویژه برای فعالیت‌هایشان پذیرفته است و این سازمان در سال 1991 جایزه رهبری ارتباطی بین‌المللی را به «رابرت گرینلیف» هدیه کرد.
چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه‌های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده‌ها و دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. آموزش تجربی با «آموزش همراه با کار» در حال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه 1980 گروهی از مربیان برنامه‌های آموزشی تحت عنوان «یادگیری خدمت» طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند که این امر باعث شد در دهه گذشته، برنامه‌های آموزشی تجربی روی برنامه «یادگیری خدمت» تمرکز ویژه‌ای داشته باشند.
پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی «برنامه‌های آموزشی و یادگیری‌های متنوع دیگر» توجه دارد که این آموزش‌ها در رشته‌های مدیریت و رهبری در دانشگاه‌ها و کالج‌ها انجام می‌شوند. این کار موجب می‌شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته‌ها، رهبری خدمتگزار را با رشته‌های مرتبط خود آمیخته کنند. اهمیت آن در حدی است که چندین کالج و دانشگاه رهبری خدمتگزار را به عنوان یک رشته دانشگاهی پیشنهاد کرده‌اند و بسیاری از دانشجویان مقالات بسیاری در این موضوع نوشته‌اند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمان‌ها، آن را به عنوان چهارچوبی برای حمایت فعالیت‌هایشان قرار داده‌اند.
ششمین کاربرد رهبری خدمتگزار در حوزه «رشد معنوی و شخصیتی افراد» از طریق برنامه‌های موجود است. البته این کاربرد در راستای عقیده چند تن از صاحب نظران چون «اسکات پک»، «پالمر» و «کوپر» است که توسعه و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می‌کنند. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد و سازمان‌ها به خدمتگزاری سبب می‌شوند تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق جامعه و سازمان‌ها را بهبود بخشند.
2-1-7) مزایای رهبری خدمتگزار
اگرچه تحقیقات نشان داده است که رهبری خدمتگزار عمدتا به جای توجه به نتایج سازمانی به افراد و کارکنان توجه می‌نماید، اما هنوز برخی از دانشمندان ادعا می‌کنند که می‌توان به کمک رهبری خدمتگزار به نتایج سازمانی سودمند دست یافت. برخی از مزایایی که رهبری خدمتگزار به دنبال دارند عبارتند از (آندرسون، 2009):
خلاقیت و نوآوری
تمرکز بر ارزش‌ها و مأموریت
پاسخگویی و انعطاف پذیری
تعهد به ارائه‌ی خدمات(داخلی و خارجی)
احترام گذاشتن به کارکنان و در نتیجه دستیابی به وفاداری کارکنان
همچنین رهبری خدمتگزار می‌تواند بهره وری سازمان را بهبود بخشیده و عملکرد مالی را تقویت نماید. مطالعات بیانگر آن است که بین سبک رهبری خدمتگزار و اعتماد رابطه برقرار است و اعتقاد بر این است که نحوه‌ی ادراک مثبت کارکنان از رهبری خدمتگزار وابسته به اعتمادی است که می‌بایست از سوی رهبران وجود داشته باشد. در سبک رهبری خدمتگزار، رهبر به زیردستان و کارکنان خود اعتماد داشته و در نتیجه کارکنان نیز به رهبران و مدیران خود اعتماد خواهند داشت (جوزف و وینستون، 2005). رهبری خدمتگزار این پتانسیل را دارد تا به عنوان یک نیروی متحول کننده باعث افزایش انگیزه کارکنان شود. چالشی که ممکن است در سازمان‌های آینده گریبانگیر گردد، توسعه‌ی رهبرانی که در آنِ واحد می‌بایست هم سیستم‌های سازگاری را ایجاد نموده و هم شأن و منزلت افراد را حفظ نمایند. وجود این پارادوکس نیاز مبرم به رهبری خدمتگزار را مبرهن می‌سازد؛ چرا که در سیستم‌های رهبری سنتی، قدرت در دست افراد معدودی بوده و دیگران می‌بایست از وی پیروی می‌کردند و این دقیقا نقطه‌ی مقابل رهبری خدمتگزار است. رهبری خدمتگزار بر مبنای خدمت رسانی به تمامی افراد و در نتیجه کل سازمان است (آندرسون، 2009).
2-1-8) رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین
رهبران خدمتگزار و تحول آفرین کیفیات و ویژگی‌های تقریبا یکسان و مشابهی دارند. با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می‌شود که هر دو این سبک‌های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که برای اولین بار توسط «وبر» مطرح شد بر صفات و ویژگی‌های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است، تأکید دارد. با مقایسه این دو سبک رهبری مشخص می‌شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود مؤثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تأکید دارند. در واقع، بر اساس تئوری‌های مذکور بیشترین شباهت را می‌توان در توجه فردی و تأکید بر توانمندسازی دیگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود مؤثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدل سازی، اقناع و صداقت تأکید دارند.
رهبری تحول آفرین و رهبری خدمتگزار، دو تئوری متضاد و در مقابل هم نیستند؛ بلکه آن‌ها ایدئولوژی ‌های مکمل هستند؛ زیرا هر دو آن‌ها تشکل‌های عالی رهبری را معرفی می‌کنند. اما این دو مفهوم، تفاوت‌هایی نیز دارند در حالی که هم رهبری خدمتگزار هم رهبری تحول‌آفرین بر تأکید گذاشتن و نفوذ تأکید دارند، رهبری خدمتگزار به شیوه‌ای غیرسنتی؛ یعنی قرار گرفتن در مقام خدمتگزاری به این تأثیر دست می‌یابد. رهبری خدمتگزار تأکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان می‌دهد. رهبری تحول‌آفرین بیشتر بر اهداف سازمان تأکید دارد در حالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تأکید و تمرکز دارد(استون و همکاران، 2004).
رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحول آفرین با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی‌های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می‌شود که این فرهنگ موجب می‌شود که رهبری خدمتگزار در محیط‌های ثابت موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های پویا به شکل ناموفق‌تر از رهبری تحول آفرین عمل کند و این سبک رهبری را برای دوره ثابت و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبری تحول آفرین، با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ توانمندسازی پویا با ویژگی‌های فعال، قوی، پویا و نوآور می‌شود. این فرهنگ سبب می‌شود که رهبری تحول آفرین در محیط‌های پویا موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های ثابت به شکل ناموفق‌تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبری را برای دوره‌های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمان‌های ایجاد تغییر مناسب کند.
جدول 2-1) مقایسه ویژگی‌های رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین (استون و همکاران، 2004)
ویژگی‌های رهبری خدمتگزار
ویژگی‌های رهبری تحول آفرین