مدل رهبری خدمتگزار تورو و توانمندسازی کارکنان

دانلود پایان نامه

«پیج» و «ونگ»(2000) چهارچوبی را برای اندازه گیری رهبری خدمتگزار ارائه کرده‌اند. مدل آن‌ها شامل توجه به چهارچوب حوزه‌ی رهبری است. خروجی آن‌ها اثر مثبتی بر جامعه و فرهنگ دارد.
شخصیت: شخصیت رهبر و کاراکترهایی از شخصیت وی که مورد توجه قرار می‌گیرد شامل شجاعت خدمتگزاری، روحیه خدمت رسانی دیگران، کمال جویی و تعهد می‌باشد.
روابط: انواع روابط، پیوندها و ارتباطاتی که رهبر با دیگران برقرار می‌کند، مورد توجه قرار می‌گیرد.
وظیفه: رهبر برای اعمال رهبری باید وظایفی را انجام دهد که شامل خلق بینش و تصمیم گیری می‌شود.
فرایند: در این حوزه، بهبود فرایندهای سازمانی مورد توجه قرار می‌گیرد که شامل تیم‌سازی و مدل‌سازی می‌شود.
آن‌ها از بررسی گسترده ادبیات رهبری، حدود 400 معیار شناسایی کردند و پس از حذف و ادغام به 99 معیار نهایی دست یافته و آن‌ها را در دوازده طبقه اصلی قرار دادند که عبارتند از کمال جویی، فروتنی، خدمت رسانی، توجه به دیگران، توانمندسازی کارکنان، بینش مداری، هدفگذاری، هدایت، مدل سازی، تیم سازی و تصمیم گیری مشارکتی(پیج و ونگ، 2000)
3.تئوری رهبری خدمتگزار «پترسون»
«کوهن» (1991) معتقد است زمانی که تئوری‌های موجود قادر به تشریح پدیده‌های مشاهده شده نیستند، در این صورت یک تئوری جدید مورد نیاز است. «پترسون» (2003) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزش‌های رهبری خدمتگزار، ارزش‌هایی که او آن‌ها را سازه‌های رهبری خدمتگزار نامیده، زمینه ساز تحقیقات بسیاری دراین زمینه بوده است. از دیدگاه «پترسون» تئوری‌های معمولی در زمینه رهبری مانند رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی به اندازه کافی به توصیف ارزش‌ها نپرداخته‌اند.
طبق نظرات «پترسون» و «راسل» (2004) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را به سازمان نشان می‌دهند و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتاً نوع دوستانه می‌باشد، کافی به نظر نمی‌آید و این در حالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می‌دهد. این چنین فضیلت‌ها و معنویاتی از مشخصات و ویژگی‌های کیفی محسوب می‌شوند و بخشی از شخصیت و منش یک فرد به شمار می‌روند. به علاوه، این فضایل، دارای خصوصیات اخلاقی شایسته و متعالی هستند. این کیفیات اخلاقی به خوبی رهبری خدمتگزار و کسانی را که بر اساس این فضایل درونی عمل می‌کنند را توصیف کرده، نگرش‌ها، شخصیت و خصوصیات رفتاری او را شکل می‌دهند. بنابراین «پترسون» رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می‌کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که بر پیروان خود توجه دارند، لذا به موجب آن، پیروان از اولویت‌های نخست سازمان به حساب می‌آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبری خدمتگزار، فضایلی هستند که از ویژگی‌های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می‌آیند. سازه‌های رهبری خدمتگزار طبق نظریات «پترسون» عبارتند از:
1- عشق الهی، 2- تواضع و فروتنی، 3- نوع دوستی، 4- اعتماد، 5- چشم انداز، 6- خدمتگزاری، 7- توانمندسازی.
این‌ها هفت سازه‌ای هستند که مدل رهبری خدمتگزار «پترسون» بر آن اساس قرار دارد که به بررسی هر یک به تفصیل می‌پردازیم:
عشق الهی: اساس رابطه‌ی پیرو و رهبر خدمتگزار بر اساس این عشق بنیان نهاده شده است. «وینستون» (2004) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی و معنوی می‌باشد. این عشق سبب می‌گردد که رهبران، هر فرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند؛ بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته‌ها و تمایلات گوناگون دیده شود.
تواضع و فروتنی: فروتنی از دیدگاه «ساندیج» و «ونیز» (2001) به معنای این است که فرد، تنها به خودش توجه نداشته؛ بلکه به دیگران نیز توجه دارد و توانایی‌ها و استعدادهای سایرین را نیز مورد توجه قرار می‌دهد. «سویندل» معتقد است که فروتنی به این معنا نمی‌باشد که فرد برای خودش احترامی قایل نمی‌باشد؛ بلکه فروتنی به معنای این است که یک فرد نه خودش را برتر و نه کمتر از دیگران ببیند. رهبران خدمتگزار نیز، این ویژگی را به وسیله توجه به سایرین و اولویت دادن به نیازهای پیروان خود نشان می‌دهند. رهبران اثربخش، رهبرانی هستند که فروتنی خود را به وسیله احترام به پیروان و قدردانی از آن‌ها نشان می‌دهند.
نوع دوستی: «کاپلان» نوع دوستی را به معنی کمک کردن و یاری رساندن به دیگران می‌داند. البته تنها در صورتی که به قصد کمک کردن و یاری رساندن باشد. در واقع نوع دوستی به نوعی خود را فدای دیگران کردن می‌باشد. اگرچه هیچ نفع شخصی وجود نداشته باشد. «اینزبرگ» رفتارهای نوع دوستانه را به این شکل تعریف می‌کند: «رفتارهای داوطلبانه‌ای که به قصد منفعت رساندن به دیگران انجام می‌گیرد و انگیزه دریافت پاداش‌های خارجی در آن، نقشی ندارند». از این دیدگاه، نوع دوستی به نوعی دارای جنبه‌های اخلاقی می‌باشد. «مونرو» (1994) برای توصیف نوع دوستی به فاکتورهایی مانند هویت، خودآگاهی و یکدلی اشاره کرده است. «مونرو» نوع دوستی را بدینگونه شرح می‌دهد: «رفتارهایی که به قصد منفعت رساندن به دیگران انجام می‌شود، حتی اگر برای انجام دهنده متضمن آن باشد که خود را به خطر بیندازد و در این راه، ریسک زیادی را نیز متحمل شود».
چشم انداز: از دیدگاه رهبری، چشم انداز یک تصویر منحصر به فرد و ایده آل از آینده است. «گرینلیف» واژه‌های دوراندیشی و مفهوم سازی را برای تشریح چشم انداز به کار برده است. او معتقد است که رهبری خدمتگزار نیاز دارد که حس از نادانسته‌ها داشته باشد و بتواند غیرقابل پیش‌بینی‌ها را پیش‌بینی کند. نقش محوری رهبری خدمتگزار، ایجاد چشم‌انداز استراتژیک برای سازمان است. یکی از روش‌های مهم که رهبری را از مدیریت متمایز می‌سازد، این است که رهبران بتوانند چشم اندازی برای آینده ایجاد کنند. چشم انداز باید کاملا الهام بخش و توانمندساز باشد. چشم انداز اعضای سازمان را به هم پیوند و آینده‌ای روشن را نوید می‌دهد. توسعه‌ی یک چشم انداز تغییرات و تحولات سازمانی را تسهیل می‌سازد. یک چشم انداز خوب مبتنی بر آرزو و آمال خودمحوری نیست؛ بلکه یک سیستم ارزشی تشکیل می‌دهد تا صداقت سازمانی را ارتقاء بخشیده و یادگیری و سازگاری را تشویق کند. «بلانچارد» چشم انداز را به این شکل شرح می‌دهد: تصویری از آینده که اشتیاق و علاقه را در کارکنان ایجاد می‌کند. چشم انداز در بافت رهبری و سازمان‌ها، حالتی کلی، مطلوب و پسندیده از آینده سازمان تعریف شده است. چشم انداز برای رهبری شایسته مورد نیاز است. «بوچن»(1998) اشاره بر این دارد که چشم انداز در مدل «گرینلیف» یکی از اجزای بسیار مهم محسوب می‌گردد و این که رهبران خدمتگزار بایستی همواره به آینده توجه داشته باشند.
اعتماد: اعتماد، اطمینان مبتنی بر صداقت، توانایی و شخصیت یک فرد است و یا به بیانی دیگر، اعتماد عبارت است از اشتیاق و علاقه یک گروه به اقدامات حساس گروه دیگر، ایجاد حفظ اعتماد در سازمان لازم و ضروری می‌باشد. اعتماد ریشه رهبری محسوب می‌گردد و یکی از مهم‌ترین عوامل نفوذ در روابط پیرو ـ رهبر، اثربخشی رهبری به بهره وری است. اعتماد در ارتباطات بین فردی مهم‌ترین عامل است. رهبران بایستی توجه زیادی به افراد نشان دهند و صداقت را به کار گیرند تا بتوانند اعتماد ایجاد کنند. صداقت و روراستی برای ایجاد اعتماد بین فردی و سازمانی بسیار مهم است. در غیاب اعتماد، ترس بر سازمان حاکم گشته و بهره وری کاهش می‌یابد. «راسل» ارزش‌های صداقت و شایستگی را شکل دهنده‌ی اعتماد سازمانی و اعتماد بین فردی قلمداد می‌کند و معتقد است که این اعتماد جوهره‌ی رهبری خدمتگزار محسوب می‌گردد (دنیس، 2004).
خدمت رسانی: خدمت رسانی در قلب رهبری خدمتگزار جای دارد(گرینلیف، 1997). رهبران خدمت رسانی به دیگران را در رفتارها، نگرش‌ها و ارزش‌های خود نشان می‌دهند. رهبر خوب، کسی است که به دیگران خدمت می‌کند تا اینکه دیگران به او خدمت کنند. رهبر خدمتگزار در وهله‌ی اول بایستی مطمئن گردد که نیازها و اولویت‌های پیروانش برآورده شده است(کاردونا، 2000). باید رهبران به ارائه‌ی خدمت مشتاق بوده و مفتخر باشند. خدمت‌رسانی هسته‌ی محوری رهبری خدمتگزار بوده و یک ضرورت اخلاقی محسوب می‌گردد. کارکنان در برابر کسانی که به آن‌ها خدمت می‌کنند، احساس مسئولیت داشته باشند. «گرینلیف» ادعا می‌کند رهبرانی گه به زیردستان خود خدمت می‌کنند، بایستی احساس مسئولیت داشته باشند. خدمت رسانی در مباحث رهبری کمتر مورد توجه قرار گرفته و کمتر به آن پرداخته شده است و آن به دلیل آن است که همواره این بدگمانی بوده است که هر فردی بر اساس منطق منافع شخصی خود عمل می‌کند و دیگر جایی برای توجه به منافع دیگران وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر، بعضی از نویسندگان ادعا کرده‌اند که بعضی از انگیزه‌های نوع دوستانه موجب می‌گردد که برای یک رهبر، این امکان وجود داشته باشد که منافع شخصی خود را کنار گذاشته و به دیگران خدمت کنند.
توانمندسازی: توانمندسازی عبارت است از واگذاری قدرت به دیگران و برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن مؤثر، ایجاد احساس، معنادار بودن در افراد، تأکید بر کار تیمی و ارزش نهادن به عشق و برابری می‌باشد. توانمندسازی عامل مؤثر و ضروری و حیاتی در اثربخشی محسوب می‌گردد. توانمندسازی بر کار تیمی تأکید داشته و ارزش‌های دوست داشتن و علاقه و برابری را منعکس می‌سازد. برای توانمندسازی، رفتار رهبری باید به دنبال خود کشیدن و جذب باشد نه هدایت. هدف توانمندسازی ایجاد رهبرانی موفق در سطوح مختلف سازمان است. «مک گی» و «تراول» و «کوپر» معتقدند که فهم پیش فرض‌های اولیه و اطلاعات زمینه‌ای در مسایل مهم موجب توانمندسازی کارکنان در کشف معنی و مقصود عمیق در کار و شغلشان فعال در تصمیم‌گیری‌های سازمان می‌گردد. «باس» نیز توانمندسازی را تقسیم قدرت با پیروان در برنامه‌ریزی و تصمیم گیری می‌داند(دنیس، 2004).
شکل 2-1) سازه ‌های رهبری خدمتگزار (Patterson, 2003)
همانطور که در شکل نشان داده شده است، سازه‌های رهبری خدمتگزار همراه به هم عمل می‌کنند. این مدل با عشق الهی شروع و به خدمت رسانی پایان می‌یابد. رهبران خدمتگزار می‌توانند نفوذ و تأثیری شفابخش از طریق آینده نگری، شهود، آگاهی، ادراک و هنر تفکر عمیق بر افراد و سازمان خود داشته باشند(پترسون، 2003؛ دنیس و بوکارنی، 2005).
4. مدل رهبری خدمتگزار تورو
در مدل رهبری خدمتگزاری تورو، هدف این است که سازمان بتواند همراه با فرهنگی که در محیط متغیر و رقابتی وجود دارد، به فعالیت بپردازد. «ملروز» مدل رهبری تورو را مبتنی بر سه پیش فرض می داند: اگر رهبر به نیازها و انتظارات پیروان متمرکز باشد، و بر روابط بین فردی ارزش قایل شود و مشارکت کارکنان را به رسمیت بشناسد و آن‌ها را در تصمیمات مشارکت دهد، نتیجه این خواهد بود که حس عمیقی از اعتماد، مسئولیت پذیری، خلاقیت و نوآوری به وجود خواهد آمد. این نتیجه تیم قوی را به وجود خواهد آورد که اعضای آن، تمایل دارند نیازهای مشتریان و بهره وری را بهبود بخشند. آنچه که در مدل تورو مهم است، قابلیت کاربرد این مدل در اکثر سازمان‌ها می‌باشد(اوسترم، 2006).
شکل شماره 2-2) مدل رهبری خدمتگزار «تورو» (اوسترم، 2006)