مشارکت در تصمیم گیری و توانمندسازی کارکنان

دانلود پایان نامه

دعوت از کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری
تفویض اختیار
اعتماد به کارکنان
توجه به علایق افراد
درگیر کردن افراد در تعیین اهداف
فرصت مسئولیت پذیری
قدردانی از کارکنان
توقعات و انتظارات کاری واضح و روشن
توجه و فراهم آوردن زمینه‌های بلوغ کارکنان
درگیر کردن کارکنان با مسایل سازمانی
مشارکت در برنامه ریزی
توسعه‌ی ارتباط سازمانی و تبادل اطلاعات و تجربیات
در دسترس بودن مدیریت سازمان برای کارکنان
مورد تأیید بودن کارکنان به منظور ایجاد انگیزه، ایجاد باور در کارکنان و احترام کاری
استفاده از شیوه‌های غیرسلسله مراتبی جهت نظارت بر عملکرد
همچنین توجه به نکاتی چون فرهنگ سازمانی، کانون کنترل و نحوه‌ی توزیع آن در سازمان، استفاده از عملکردهای گروهی و توجه به سبک رهبری متناسب با توانمندسازی می‌تواند مدیران را هرچه بیشتر در اجرای فرایند سازمانی توانمندسازی یاری رساند. پیوستار توانمندسازی نیز در شکل 2-7 به تصویر در آمده است. به طور کلی روش‌های مختلف توانمندسازی خیلی شبیه به هم هستند و مرزهایی مشترک دارند. اما آنچه مسلم است، این است که توانمندسازی یک حوزه‌ی مستقل غیرقابل انعطاف نیست؛ بلکه معجونی از انگیزش‌های متفاوت مدیریتی، طرح‌ها و برنامه‌های مختلف است، اگرچه همه‌ی آن‌ها فرضیات مشترکی دارند ولی طیف وسیعی از مکانیکی(تغییرات ساختاری) تا ارگانیکی(ملاحظات مربوط به طرز تلقی و فرهنگ) را در بردارند. شکل شماره 2-8 این امر را تعیین می‌کند(محمدپور، 1386).
شکل 2-7) پیوستار توانمندسازی (محمدی، 1380)
شکل 2-8) طیف توانمندسازی از مکانیکی تا ارگانیکی(محمدپور، 1386)
تسهیم اطلاعات
وجود اطلاعات ویژه و محرمانه در سازمان موجب می‌شود که کارکنان احساس کنند طرد شده‌اند یا همانند اشیایی بی مصرف کنار گذاشته شده‌اند. در این حالت، افراد احساس توانمندی نداشته و در نتیجه از روی توانمندسازی عمل نمی‌کنند. به منظور این که به افراد بفهمانیم که آنان مورد اعتماد ما هستند به جز سهیم شدنشان در اطلاعات، راه دیگری وجود ندارد. آن‌ها با داشتن اطلاعات ناگزیر مسئولانه عمل کردن هستند. همواره با فراهم کردن اطلاعات بهتر جهت توانمندسازی کارکنان، آن‌ها را از منطق اقدامات مدیریتی آگاه کرده و از تصمیمات آن‌ها در برابر تغییرات احتمالی جلوگیری می‌کنیم. در حقیقت به آنان فرصت نفوذ در تصمیمات و تغییرات را می‌دهیم. به طور خلاصه به جای این که به آنان بگوییم تو این کار را انجام خواهی داد، به آنان بگوییم که چرا این کار را انجام خواهند داد.
حل مشکلات از پایین به بالا
کارکنان باید فرصت ابراز دیدگاه‌ها و عقاید خود را آزادانه و مستقل داشته باشند. در حقیقت ارتباط از پایین به بالا باعث می‌شود تا نقطه نظرات از سطوح پایین سازمان به بالای سازمان آزادانه منتقل شود. همچنین کارکنان ممکن است بخواهند خارج از تیم کاری و یا از میان تیم‌های وظیفه‌ای، اطلاعات و مسایلی را که ممکن است بر کار آن‌ها اثر بگذارد را جمع‌آوری کنند، که این بعد ارتباط افقی نامیده می‌شود و در این سطح کاربرد فراوان دارد. در این روش هم به کارکنان اجازه می‌دهیم تحت نظارت مدیریت تا خودشان به مسایل رسیدگی کنند. مثلا در کارخانجات به کارگران اجازه متوقف کردن خط تولید داده می‌شود و کارگران بخش خدمات نیز می‌توانند به منظور اتخاذ تصمیمات مربوط به مشتری آزادی عمل داشته باشند. به طور کلی به آن‌ها استقلال و مسئولیت در ارتباط با تولید یا ارائه‌ی خدمات داده می‌شود. در این سطح کارکنان پیشنهاداتشان را ارائه می‌کنند و البته این مدیر است که تصمیم می‌گیرد آیا این کار را انجام دهد یا خیر؟ به عبارت بهتر، کارکنان در قالب گروه‌ها یا تیم‌های کیفیت برای ارائه و طرح مشکلات موجود استقلال عمل دارند و در بعضی موارد نیز خودشان توسعه و بهبود را مدیریت می‌کنند.
استقلال وظیفه