معیارهای ارزشیابی و مدیران و کارکنان

دانلود پایان نامه

شناسائی محدودیتهای سیستم های ارزیابی عملکرد در دهه 1990 ( سیستم درجه بندی مبتنی بر ویژگی) از جمله اینکه مدیر بایستی نقش قضاوت را ایفا نماید که این با نقش رهبری و مربی که برای تحقق اهداف سازمانی و کارکنان ضروری است در مغایرت است و همچنین عدم رابطه این ویژگیها، با توسعه کارکنان منجر به ایجاد و توسعه سیستمی‌مبتنی بر MBO شد.
پیتر دراکر نخستین فردی بود که MBO را در مدیریت در سال1945 پیشنهاد داد و سپس داگلاس مک گر گور این را برای اجرا در ارزیابی عملکرد در سال 1957 پیشنهاد داد. داگلاس پیشنهاد داد که مدیران بایستی بر اساس اهداف کوتاه مدت که بین مدیران و کارکنان مشترک هستند به ارزیابی اقدام نمانند نه بر اساس ویژگی ها (ویست، باکلی، 1998، ص 239)
عمده ترین این روشها عبارتند از ( شولر، 1995، ص 317)
1- ارزشیابی بر مبنای هدفها- شاید مرسومترین روش برای ارزشیابی مدیران شد شهرت این روش، از همخوانی آن با ارزشها و بینشهای افراد سرچشمه می‌گیرد دلیل دیگری که به مدیریت هدف نگر شهرت بخشیده است ناشی از آن است که می‌تواند یکپارچگی بیشتری را در دستیابی به اهداف فردی و سازمانی موجب شود و این احتمال را که مدیران به کاری نامرتبط با هدفها و مقاصد سازمان خواهند پرداخت کاهش دهد.
2- روش استانداردهای کار- روشی است شبیه به مدیریت مبتنی بر هدف که مقیاسهای عملکردی مستقیم تری به کار می‌برد و غالباً برای کارکنان غیر مدیر مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش، سازمانها به جای اینکه در مورد استانداردهای عملکرد و هدف با کارکنان به مذاکره بپردازند. استانداردها را بر پایه تجربه های گذشته داده‌های بدست آمده از زمان سنجی و نمونه گیری از کار تعیین می‌کند زمان سنجی و داده های استاندارد در مورد مشاغلی مفیدند که نسبتاً تکراری و غیره پیچیده اند در مورد مشاغلی که کمتر تکراری و بیشتر پیچیده هستند شیوه نمونه گیری از کار مناسب تر است با استفاده از این شیوه می‌توان معین کرد که کارکنان چگونه وقت خود را برای فعالیتهای مختلف شغل خود تقسیم می‌کند و معایب روش استانداردهای کار را می‌توان در وقتگیر بودن، پرهزینه بودن و نیاز داشتن به همکاری برای تهیه و تدوین آن خلاصه کرد.
در اینجا به مقایسه روشهای ارزشیابی عملکرد پرداخته می‌شود( شولر، 1995،ص 319)
نمودار4-2: قوتها و ضعفهای کاربرد روشهای مختلف ارزیابی عملکرد
معیارهای ارزشیابی رتبه بندی
مستقیم توزیع اجباری رویدادهای حساس فهرست راهنمایی توزیت شده انتخاب اجباری درجه بندی نمودارهای سنتی معیار رفتار مشاهده رفتار مبتنی هدف استانداردهای کار باز
دهی غیبت
پرورش 1 1 2 2 1 1 2 2 3 2 1 1
اداری(پرسنلی) 3 2 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3
اقتصادی 3 3 2 1 1 3 1 1 1 1 3 3
دوری از خطا 3 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2
روابط بین افراد 1 2 2 1 1 3 3 2 2 2 2 2
(منبع:شولر، 1995، ص 319)
راهنما:
میزان انگیزش، کارکنان برای بهبود عملکرد و بانده کردن فعالیت حرفه ایشان
میزان توانائی فرم ارزشیابی در یاری رساندن به موسسه در تصمیم گیریهای مربوط به ترفیعات، افزایش حقوق
میزان کاهش هزینه، وقت و اقدامات مربوط به تهیه و تدوین فرم ارزشیابی
میزان کاهش خطاهای ارزشیابی همچون اثر هاله‌ای، ارفاق، عدم روایی و پایائی
میزان کمکی که فرم ارزشیابی به سرپرستان می‌کند.
هـ) تحلیل عملکرد آتی
روشهائی که تا اینجا مورد بحث قرارگرفت به ارزشیابی عملکرد گذشته و کنونی می‌پردازد گاهی لازم است که چگونگی افراد در شغل بخصوص ( غالباً شغلی که ممکن است بدان ترفیع یابند) ارزشیابی کنیم روش مراکز ارزشیابی که برای تشخیص توانائی بالقوه کارکنان در مدیریت مورد استفاده قرار می‌گیرد آنان را در حالی مورد ارزیابی قرار می‌دهد که در آزمونها و فعالیتهای فراوانی در یک محل خاص شرکت می‌کنند افرادی که به یک مرکز ارزشیابی مراجعه می‌کنند ممکن است دوتا سه روز در فعالیتها و آزمایشهای فراوانی از جمله تمرینهای مدیریت، بحثهای گروهی بدون سرپرست، ارزیابی از سوی هم‌قطاران و تمرینهای مکاتبات جاری شرکت جویند مزیت مراکز ارزشیابی ناشی از اعتبار آنها در امر سنجش و نیز ارائه فرصت برای شمار بیشتری از کارکنان است تا تواناییهای بالقوه خود را برای مشاغل مدیریتی بیازمایند و بشناسند در استفاده از روش مراکز ارزشیابی، افراد واجد شرایط برای سیستمهای مدیریت آتی نادیده انگاشته