نقش ارتباطات در تعارض و استراتژی مدیریت تعارض

دانلود پایان نامه

تعارض خواست – خواست
تعارض اجتناب -اجتناب
تعارض خواست – اجتناب
تعارض بین اشخاص
تعارض بین گروهها
تعارض بین اشخاص و گروه در سازمان
شکل 2-4: طبقه‌بندی انواع تعارض (عباس‌زادگان، 1379، 90)
2-15- نقش ارتباطات در تعارض
سه دیدگاه کاملاً متمایز راجع به نقش ارتباطات در بروز تعارض وجود دارد.
1- دیدگاه مکانیکی: این دیدگاه تاکید زایدی بر شبکه‌ها و مجاری ارتباطی که پیامها از طریق آنها ارسال می‌شوند دارد، تا معنای خود پیامها، چنانچه از طریق موانع ارتباطی مشکلاتی در روند انتقال پیامها پدید آید تعارض رخ میدهد، به طوری که دلیل عمده تعارض عدم تحریک پیام یا نقص و شکست ارتباطات محسوب می‌شود.
2- دیدگاه سنتی بر فراگرد تعیین اطلاعات: تمرکز توجه در این دیدگاه اطلاعات و معنی و مفهوم آن می‌باشد چنانچه در اطلاعات دخل و تصرف شود به ویژه از آن به عنوان ابزاری برای امتناع سلطه‌جویی و اعمال قدرت بر دیگران استفاده گردد ممکن است سوء تفاهم و رفتار رقابت‌آمیز توام با نابرابری را برانگیزد.
3- دیدگاه کنش متقابل: براساس این دیدگاه ارتباطات فراگردی است پویا که در طول زمان و رفتارهای متقابل و درهم تنیده بین طرفین ارتباط پدید می‌آید طبق این دیدگاه تعارض نه مبتنی بر برخورد است و نه لذت بخش و حتی برای طرفین جنبه تعمدی ندارد.بلکه شرایط پیوسته سازمان است و برای رشد آن لازم است از آنجا که ارتباطات و تعارض اجتناب‌ناپذیر و امری مداوم است. ستیز نتیجه اطلاعات نارسا، شکست کنش متقابل و اشکالات پیام نارسا نیست بلکه ارتباطات و ستیز فرایندی گسترش‌یابنده است. که از رفتارهای در هم پیچیده و مرتبط افراد ناشی می‌شود. رفتارهایی که از فرط بستگی همه چیز را به شکل ستیز در می‌آورد (فرهنگی، 1369، 17-20).
2-16- توسعه مهارت‌های حل تعارض
اگر تعارض مخرب و غیرمثمر باشد و یک مدیر چه کاری را می‌تواند انجام دهد؟ چه شیوه‌ای را برای برخورد با آن باید به کار گیرد؟ یک مدیر لزوماً نیاز دارد شیوه‌های اساسی اداره تعارض را بشناسد و در مواقع لزوم از آنها استفاده کند. بنابران بایستی از انتخاب سبک و شیوه خویش آگاهی داشته باشد. شیوه‌های برخورد با تعارض به مدیران و رهبران گروهها می‌گوید که چگونه به نحو مطلوبی می‌توانند با تعارض رفتار کنند و چگونه می‌توانند روشی را انتخاب کنند و آن را به کار گیرند.
در انتخاب شیوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار کنند. تصدیق هر تعارض صحیح نیست. بعضی از تلاشها برای فروکش کردن تعارض‌ها میان افراد و گروهها ممکن است بی‌ارزش باشند و برخی غیرقابل کنترل باشند. نباید برای هر تعارضی که ارزش ندارد وقتتان را برای حل آن به هدر دهید شاید در چنین وضعیتی بهتر باشد که از آن اجتناب و دوری جودید.بعضی اوقات اجتناب از تعارض پاسخ مناسبی می‌تواند باشد. اگر مدیر بخواهد اثر بخشی مدیریتش را به طور کامل بهبود بخشد یا مهارت خود را در مدیریت تعارض افزایش دهد باید از تعارضهای ناچیز و بی ارزش دوری جوید و سعی کند به طور عاقلانه شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کند.
واقعیت این است که برخی از تعارضها غیرقابل کنترل هستند و ما قادر به مهار آنها هستیم در چنین وضعیتی که اختلافات عمیقاً ریشه دوا نده و تعارضها بین طرفین درگیر طولانی شده است، عواطف و احساسات طرفین جریحه دار گردیده است، نمی‌توان تعارض یا تعارضها را برطرف ساخت و نمی توان با موفقیت زیاد آن را کنترل کرد.
مدیر یا رهبر یک گروه غیررسمی نباید گول و فریب چنین حرفهایی را بخورد که مدیر یا رهبر می‌تواند هر تعارضی را به طور اثر بخش حل کند. این تلاشها بی‌حاصل و بی‌ارزشند. حتی ممکن است برخی از آنها خارج از حیطه نظارت مدیر باشند در چنین وضعیتی ترک آن موقعیت بهترین تصمیم است.
کسانی که تعارض را ایجاد کرده‌اند ارزشیابی کنید برای شناختن کسانی که تعارض را ایجاد می‌کنند وقت بگذارید. چه کسی در تعارض درگیر شده است؟ هر یک از طرفین درگیر چه علایقی دارند؟ ارزشها، شخصیت احساسات و منافع هر یک از طرفین چیست؟ اگر به این سوالات جواب بدهید شانس موفقیتتان در اداره تعارض تا حدود زیادی افزایش پیدا خواهد کرد و از این طریق می‌توانید شرایط تعارض را بررسی کنید.
منشاء تعارض را ارزیابی کنید، تعارضات خود بخود به وجود نمی‌آیند بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای اینکه بهتر بتوانید شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید باید بدانید که منشاء بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشاء و منبع تعارض را تعیین کنید.
لویس پندی: مهمترین دلایل بروز تعارض در سازمان را به 3 دسته تقسیم کرده است
1- زمانی که منابع سازمان برای تامین نیازمندیهای واحدها و قسمتهای سازمانی و انجام وظایفشان ناکافی باشد، رقابت برای گرفتن منابع محدود ایجاد می‌شود.
2- زمانی که یکی از طرفین درگیر، کارها و فعالیتهای گروه دیگری یا واحد دیگری از سازمان را زیر نظر و کنترل گیرد (در حالیکه گروه یا واحد دیگر از این دخالتهای بیجا دوری می‌جوید)
زمانی که طرفین درگیر بایستی با یکدیگر کار کنند و همکاری داشته باشند ولی آنها هیچگونه توافقی روی شیوه انجام کار نداشته باشند.
بخش سوم -پیشینه تحقیق
2-3 مقدمه:
تاکنون هیچ گونه مطالعه ای درباره بررسی رابطه بین بررسی رابطه بین سبک تفکر مدیران با استراتژی مدیریت تعارض و میزان پذیرش تغییر(مطالعه موردی: مدارس متوسطه شهرمیناب) انجام نشده است. ولی مطالعات کمی مشابه به آن در داخل کشور انجام شده است.اما به علت نیاز جامعه به این باب مطالعاتی نیاز به تحقیقات مشابه بیشتر احساس می گردد.
مرور مطالعات و تحقیقات مرتبط با موضوع از منابع مختلف نظیر دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی داخل کشور و نیز سایت های اینترنتی متصل به موسسات ،دانشگاه ها و مراکز تهیه و تدارک کننده منابع علمی و پژوهشی،موید این نکته هستند که در ایران تحقیقی در این باره انجام نشده ولی در خارج از ایران تحقیقات انجام شده درباره این موضوع یافت می شود همچنین محدودیت های بعد زمان و مکان در تمامی تحقیقات رشته های علوم انسانی به طور عام و رشته مدیریت به طور خاص این فرصت را به کاربران مدیریتی نمی دهد که بتوان از نتایج مطالعات مذکور در مکان ها (کشورها)و یا زمان های مختلف استفاده کرد جهت کاربرد نتایج بدست آمده از مطالعات مذکور لازم است که ابتدا با توجه به شرایط زمانی و مکانی مورد استفاده، بومی سازی های لازم مرتبط با نتایج مطالعات به عمل آمده انجام شود تا کاربردهای مذکور مقرون به صحت و درستی باشد. همانگونه که اشاره شده است مطالعات و تحقیقات انجام شده با ارتباط نسبی با موضوع تحقیق حاضر در میان منابع داخلی و انگلیسی بسیار می باشند که ذیلاً به تعدادی از آن ها که به صورتی شباهت و قرابت بیشتری با تحقیق حاضر داشته اند اشاره می گردد.