پایان نامه درباره جانشین ­پروری؛انتخاب جانشين

انتخاب جانشين

در اين بخش روي انتخاب فرد قابل ارتقا و داراي استعداد بحث مي­شـود. افراد بايد از روي مجموعه مهارت­ها و پيشينه خود انتخاب شوند و براي هر كدام گزينه­هاي چندگانه­اي وجود داشته باشد. داشتن چندين معيار و استفاده از چندين روش و آموزش مديران پرورش دهنـده از توصيه هاي رايج مي باشـد. لي توضـيح مي­دهد كه نيازسـنجي و سنجش قابليت­هاي فعلي كاركنان ضـروري است . ايـن سنجش بـراي گام توسـعه ضروري است. استفاده از ارزيابي عملكرد و مراكز ارزيابي نيز به طور اكيد توصيه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص براي شغل­هاي مديريت ارشد بسيار كليدي ارزيابي شده است؛زيرا زمان زياد و گستره وسيعي از موارد براي تجربه و يادگيري مورد نياز اسـت. روش­هاي گوناگون انتخاب جانشين شامل ارزيابي عملكرد، بازخورد360 درجه، توصيه مدير، مراكز ارزيابي، آزمون­هاي روانشناختي، توجه به پرونده شايستگي­ها، نوع مدرك تحصيلي، محل اخذ مدرك و سـتي كارهاي واگذارشده، مي­باشد. معمولاً ويژگي­هاي شخصيتي، مهارتها وشايستگي­هاي شخصي در انتخاب نقش مهمي دارند. رايج­ترين مواردي كه در فرايند انتخاب در نظر گرفته مـي شـوند، به شـرح زيـر اسـت:

مهارت­هاي بين فردي قوي، مهارتهاي ارتباط كتبي و شفاهي، هوش بالا، مشتري­گرايي، هدف­گرايي و انگيزه، نتيجه گرايي، كنار آمدن موفق با شرايط سخت، كارايي عملياتي و بـه كارگيري بهينه منابع، توانايي ارتباط دادن امور به استراتژي­هاي سازمان، توانايي انجام كار بدون رفتارهاي متكبرانه و از هم گسيختن سازمان(از بعد رفتار سياسي و مهارت) توانايي برنامه­ريـزي و سازماندهي، توانايي انتخاب و توسعه كاركنان كليدي و درنهايت مديريت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

زنگر و فولكمن در مطالعات خود در مورد مهارتهاي رهبري بـه ايـن نتيجـه دست پيدا كردند كه مدير آينده بايد حداقل قابل قبولي از مهارتهاي زير را داشته باشد: توانايي يادگيري از اشتباهات و توسعه مهارتهاي جديد، شايستگي­هاي بين فردي، بازبودن بـه ايدئالهاي جديد، پذيرش مسؤوليت شخصي نسبت به نتايج و توانايي برعهده گرفتن و پيشبرد يك برنامه جديد يا تغيير. نداشتن حداقل هر يك از اين موارد، يك عيب اساسي محسـوب مي­شود. درسطح كارشناسان نيز آينده­نگري، توانايي كار بين­بخشي، اثربخشي گروهي، داشتن انعطاف و پذيرش تغيير، الگوهاي ذهني فراگير و شايستگي­هاي فني از معيارهاي مهم هستند.

 

 

3- توسعه جانشين

علاوه بر تعيين مجموعه مهارت­ها و دانش مورد نياز تصدي شغل، بسيار ضروري اسـت كـه برنامه جانشين­پروري براي فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه براي كار كنان روش و برنامه­اي داشته باشد. تجارب و توصيه­هاي محققان در اين مورد اينجا بررسي شـده اسـت. توسعه مي­تواند از طريق تكاليف شغلي[1] آموزش، گردش شغلي، جلسه­هاي بررسي آموخته­ها، امكان كار نزديك با مديران كليدي، قائم مقام بـودن بـراي مدير فعلي و برنامه رسمي مربيگري باشد. بيش تر مقالات براي توسعه، تجربه زمان كار شامل تعريف پروژه­هاي خاص و مأموريت­هاي مشكل و گردش شغلي را به عنوان بهترين روش توصيه كرده­اند. برنامه جانشين­پروري بايد شامل مسير شغلي فرد باشد؛ يعني براي كانديداها ارتقاي موقعيت فعلي و موقعيتي كه دوست دارند، مشخص شده و معين باشد. همچنين بايد مشخص باشد كه براي رسيدن به آن، چه مهارتها و قابليتهايي مورد نياز اسـت (ناصحی­فر و همکاران،1390، 197).

2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین­پروری در سازمان

در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا[2] (2005) عنوان می­کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجه­اند (متقی و بهشتی­فر، 1388، 25).

[1]  Job assignment

[2] Lavinga

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران

Author: 92