دانلود پایان نامه ارشد با موضوع نوآوری سازمان، محدودیت ها، نوآوری سازمانی

دانلود پایان نامه

آید. این قبیل افراد توانایی آغاز فرآیندی جدای از سیستم موجود و روتین را دارند. پس ماشه حرکت نوآوری با شناخت فرصت های جدید کشیده می شود. وقتی از فرصت های جدید استقبال شد، نیاز به فرد یا افرادی است که انرژی لازم برای پروراندن آن ایده را داشته باشند و اولین مسئله مدیریت نوآوری این است که چگونه می توان توجه افراد را به ایده ها، نیازها و فرصت های جدید جلب نمود

تشکیل ائتلاف54: وقتی که ایده ای شکل می گیرد، باید آنرا ارائه داد و حمایت ائتلافات بالقوه در سازمان را در جهت اجرای آن به دست آورد تا بتوان با کسب مشروعیت از منابع استفاده نمود. مطالعات در مورد نوآوری بر اهمیت وجود حامی یا متولی و یا دوستانی در سطوح بالای سازمان و یا وجود ائتلاف غیر رسمی، ابتدایی و یا رسمی برای موفقیت نوآوری تأکید دارند.

تحقق ایده نو و تولید آن: سومین وظیفه در فرآیند نوآوری، گردآوری تیم کاری برای اجرای ایده می باشد. در این مرحله ایده به واقعیت می پیوندد و یک نمونه یا مدلی از موضوع و یا ایده جدید ارائه می شود.

انتقال و انتشار55: اوج تولید جدید و نو، انتقال آن است. اگر بخواهیم محصولات به صورت موفقیت آمیزی تجاری شوند و یا تکنیک های جدید سازمانی به طور موفقیت آمیزی منتشر شوند، باید انتقال به صورت مؤثری صورت گیرد. در این مرحله ارتباطات اجتماعی اهمیت بیشتری نسبت به ویژگیهای فنی ایده وجود دارد.
پژوهشگری بنام راجرز ضمن مرور سه دهه تحقیقات خود در مورد نوآوری و نیز بررسی و مطالعه 3100 تحقیق منتشر شده در مورد نوآوری، فرآیند آن را در سه مرحله اصلی خلاصه می کند:
ابداع ایده های جدید که حاصل شناخت بازار و نیاز استفاده کنندگان و یا تحقیقات بنیادی و یا کاربردی می باشد.
توسعه ایده های جدید و به عبارتی توالی وقایعی که ایده جدید را از یک مفهوم انتزاعی به واقعیت عملیاتی تبدیل می کند.
اجرا و یا انتشار و پذیرش نوآوری توسط استفاده کنندگان.
راجِرز ضمن تقسیم بندی تحقیقات در خصوص هرکدام از مراحل فوق معتقد است که در مورد مرحله اول تحقیقات وسیعی به ویژه توسط روانشناسان در زمینه خلاقیت فردی و گروهی صورت گرفته است. دانشمندان مدیریت، تحقیقات خود را بر روی مرحله دوم متمرکز نمودند و تحقیقات بسیار زیادتری (نسبت به مراحل دیگر) در مورد مرحله سوم یعنی اجرا و انتشار نوآوری صورت گرفته است (سلطانی تیرانی، 1387).
آمابیل56 (1988) فرآیند نوآوری سازمانی را شامل مراحل زیر می داند:
مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود.
روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود».
ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود.
آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد
ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرآیند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرآیند دیگری آغاز می شود.
گری57 و همکاران(1996) مراحل نوآوری سازمانی را در 5 مرحله اساسی خلاصه می کند: 1- شکل دادن ایده؛ 2- بررسی و ارزیابی ایده؛ 3- انتخاب و توسعه ایده؛ 4- آزمایش و 5- تجاری کردن محصول (شکل 2-3).

یادگیری

تجاری کردن
آزمایش
توسعه
بررسی
شکل گرفتن ایده

شکل 2-3. مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری»

در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.

2-8-ویژگی های فرآیند نوآوری

فرآیند نوآوری همراه با نامعینی است: منبع نوآوری یا ایجاد فرصت برای نوآوری غیر قابل پیش بینی است. نتایج نوآوری را به سختی می توان با تجربیات قبلی سنجید و به عبارتی پیش بینی مشخصی از نتایج بعمل آورد. بنابراین تکیه بر برنامه های زمان بندی شده در همه موارد جواب نمی دهد. برخی محققین مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقیت مالی حاصل از اجرای پروژه را بین 7 تا 15 سال و فاصله بین ابداع تا تولید تجاری بین 3 تا 25 سال ذکر می کنند. پژ
وهشگران ماهیت نوآوری را غیر خطی، توأم با کمی هرج و مرج و معمولاً در هم و برهم و برخی اوقات تصادفی و اغلب پرفراز و نشیب تلقی می کنند. مراحل نوآوری در نوآوری های فنی پیچیده نسبت به نوآوری های ساده فنی بی نظم تر می شود. علاوه بر اینکه منبع یا فرصت برای نوآوری و زمانبندی برای آن همراه با نامعینی است، برآورد مالی چنین پروژه هایی نیز همراه با نامعینی است به عبارتی هزینه های پیش بینی شده برای یک طرح جدید ممکن است کمتر و یا بیشتر برآورد شود.

فرآیند نوآوری مبتنی بر دانش افزایی و یادگیری است: فرآیند نوآوری موجب تقویت دانش جدید می شود و متکی بر هوش و خلاقیت فردی و یادگیری متقابل است. و بدلیل سرعت تجربیات جدید حاصل از فرآیند نوآوری، پیوند و ارتباط سریع و تنگاتنگ تمام افراد درگیر در امر نوآوری در هر نقطه از فرآیند آن، ضروری است. برخی از نویسندگان فرآیند نوآوری را فرآیند بررسی موشکافانه و یادگیری58 می دانند. بدین معنی که شرکت ها محصولات خود را با بررسی دقیق بازارهای بالقوه شروع می کنند و یک نمونه اولیه از محصول را ارائه می دهند. سپس با یادگیری از بررسی های به عمل آمده دوباره به بررسی موشکافانه جهت توسعه محصول خود اقدام می کنند و این فرآیند بررسی و یادگیری به صورت وظیفه ای مستمر در سازمان در می آید.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   منبع پایان نامه ارشد با موضوعطبقات اجتماعی، مناطق روستایی، دانش آموزان پسر

فرآیند نوآوری در تقابل با برخی فعالیت هاست: نوآوری اغلب مستلزم حذف برخی فعالیت ها در سازمان خواهد بود و به نوعی در تقابل با آنها قرار می گیرد. برای مثال پی گیری و اجرای طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت هوندا59 منابع و وقت طرح توسعه موتورهای خنک کننده آبی را به خود اختصاص داد. برخی اوقات تقابل فعالیت ها با طرح های نو موجب به خطر افتادن قدرت و اساساً تهدیدی برای ائتلاف های درون سازمانی خواهد شد.

فرآیند نوآوری از مرزهای بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی فرآتر می رود: فرآیند نوآوری مستلزم تبادل اطلاعات در بخش های مختلف سازمان و خارج از آن است و نیز واحد های مختلفی درگیر فرآیند نوآوری می شوند. منبع بسیاری از ایده ها نیز فراتر از بخش های مختلف سازمان و ناشی از تبادل اطلاعات بین رشته های مختلف است.
در مجموع فرآیند نوآوری و ماهیت نوآوری پویاست و پویایی آن را می توان با منحنی S بیان نمود(شکل 2-4). منحنی S شمایی از رابطه بین تلاش برای بهبود محصول یا فرآیند و نتایج حاصل از آن سرمایه گذاری می باشد. منحنیS نشان می دهد که منحنی یادگیری از سمت چپ نمودار شروع شده است و کاهش بازگشت سرمایه در سمت راست بالای نمودار نشان دهنده رسیدن به محدودیت های تکنولوژی است.

میزان تلاش برای
بهبود محصول

نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید

شکل 2-4. رابطه میزان تلاش برای بهبود محصول و نتایج حاصل از سرمایه گذاری

بنابراین وقتی که شرکتی به این محدودیت برسد هر نوع پیشرفتی هزینه بر است و نهایتاً به جایی می رسد که هیچ سودی از عملکرد به دست نمی آید. برای مثال بهبود تکنولوژی لوکوموتیو بخار در انگلستان در اوایل دهه 1950 ادامه داشت، بهبود تکنولوژی دیزل و کشش های الکتریکی در اواخر دهه 1940 حاکمیت مطلق لوکوموتیوهای بخار را از بین برد. رسیدن به چنین محدودیت هایی نشان می دهد که کدام تکنولوژی، محصول و یا فرآیند تولید خطر منسوخ شدن را دارند. چنین اطلاعاتی می تواند برای پیش بینی تغییرات ضروری باشد و از صرف منابع بر روی چنین تکنولوژی هایی که بازده ندارد، جلوگیری کند. توانایی استراتژیک مدیریت برای تشخیص این محدودیت ها برای تعیین موفقیت و یا شکست سرمایه گذاری یک شرکت در مورد نوآوری حیاتی است. شناخت این محدودیت ها به شرکت کمک می کند تا در مورد تکنولوژی جدید و یا بهبود تکنولوژی فعلی اقدام نماید. در بسیاری از شرکت ها تلاش برای بهبود محصول و یا فرآیند، به صورت مستمر صورت نمی گیرد و در نتیجه وقفه هایی در منحنی S رخ می دهد (شکل 2-5). برای مثال منحنی سمت راست شکل 2-5 نشان می دهد که وقفه در نوآوری جدید صورت گرفته که این امر ممکن است ناشی از توسعه تکنولوژی قدیمی و یا توسعه دانش فنی جدیدی باشد.

وقفه
تلاش برای
بهبود
محصول

نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید
شکل2-5. وقفه بین دو نوآوری

کاهش این وقفه ها مستلزم عملیات تطبیقی و انعطافی از طریق نهادی کردن بهبود و نوآوری در شرکت می باشد. نهادی کردن نوآوری بدین معنی است که ارائه طرح های جدید و اجرای آن به صورت امری مستمر و بدون وقفه صورت گیرد و تمام افراد سطوح مختلف سازمان در آن درگیر باشند و به عبارتی ارائه طرح های جدید به چرخه رفتاری آنها منتقل شده و به صورت یک هنجار در گروه و سازمان در آمده باشد (سلطانی تیرانی، 1387).

2-9-الگوهای نوآوری

2-9-1-الگوهای نوآوری سازمانی

الگوهای سنتی توسعه نوآوری، روابط بین مراحل آن را خطی و مرحله به مرحله رو به جلو تلقی می کردند، ولی الگوهای جدید این روابط را غیر خطی، چرخه ای و تعاملی می دانند.
دو نمونه از الگوی سنتی و خطی توسعه فناوری، الگوی “فشار فناوری” یا “فشار علم”60 و “کشش بازار” یا “کشش تقاضا” 61می باشند. چنانکه قبلاً نیز گفته شد، بعد از جنگ جهانی الگوی ذهنی سیاستمداران تحت تأثیر بیانیه “علم، مرز بی پایان” قرار گرفت که توسط وانوارد بوش62 در سال 1945
ارائه شد و توسعه علوم پایه از طریق توسعه دانشگاه ها و گسترش آموزش را در اولویت اول سیاست ها قرار می داد. الگوی فشار فناوری (شکل2-6) سال ها وجه غالب را در دیدگاه توسعه ای داشت.

شکل 2-6. الگوی نوآوری، الگوی فشار علم/ تکنولوژی
اما در تحلیل دقیقتر مشاهده می شود که اولاً دستاوردهای فناوری در جنگ جهانی دوم نشان از اهمیت هماهنگی بین دولت، دانشگاه و کاربران (در این مورد نظامیان) بوده و در شرایطی انجام گردیده که عزم ملی برای جهش های فناوری وجود داشت و به نوعی می توان آن را اقتصاد دستوری تلقی کرد. ثانیاً بالاترین دستاوردها زمانی حاصل می شود که یک بازار بزرگ توسط متقاضیان هوشمند و جدی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، کاربر محوری را می توان مشخصه اصلی دستاوردهای بزرگ فناوری های نظامی و به ویژه پروژه منهاتن (بمب اتم، کشف هواپیمای دشمن) دانست.
در طول حدود دو دهه بعد، الگوی جدیدی مورد توجه اندیشمندانی مانند کارتر و ویلیامز63 و اشموکلر64

دیدگاهتان را بنویسید